Slik planlegger du for det usikre

Prosjekter blir forsinket og utsettes. De blir større enn forventet, vanskeligere enn forventet. Kunder endrer krav, man endrer produktspesifikasjonene, eller man opplever forsinkelser fra leverandører. Det er utallige faktorer som påvirker gjennomføringen av et prosjekt, men felles for alle er at man ikke vet om det kommer til å skje.

– Man tenker ofte at en prosjektleder har fullstendig informasjon, at alt er kjent og at alle er rasjonelle. Men sannheten er at man bare legge kortsiktige prosjektplaner fordi på lang sikt vet man simpelthen ikke hva som kommer til å skje. Som en venn av meg sa: «lang sikt er alt over 48 timer fra nå av», sier Kim van Oorschot, professor i prosjektledelse ved handelshøyskolen BI

I sitt nyeste forskningsprosjekt har hun imidlertid oppdaget tre forhold i prosjekter som er objektivt målbare, og som kan brukes til å planlegge for nettopp det ukjente. Prosjektledere kan altså måle det «kjente» for å håndtere det «ukjente». Studien er godkjent av Journal of Product Innovation Management, og skal publiseres i en senere utgave.

Prosjektfasene

I et prosjekt skilles det typisk mellom flere ulike konkrete og adskilte faser. Én slik modell, med navnet «Stage-gate», deler inn prosjekter i tre ulike faser: oppstartsfasen, utviklingsfasen og kommersialiseringsfasen.

Oppstartsfasen handler om å utvikle ideer og konsepter, å finne ut hvem som er kunden, og når man kan forvente å lansere produktet på markedet. I utviklingsfasen designes og testes produktet, og når masseproduksjon godkjennes er man i kommersialiseringsfasen, der produksjonen er i gang. Når kommersialiseringsfasen er over lanseres produktet på markedet.

Før man velger strategi må man luke bort alt det ulne og ukjente

Enkelt nok, men det er når disse overgangene foregår som er sentralt for hvordan man håndterer usikkerhet, forklarer van Oorschot.

Fleksibel eller fast framtid

Foto

Usikkerhet handler om tre ting: hvor mange uforutsette hendelser som oppstår, når de oppstår, og hvordan kundene reagerer, forklarer professor i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI, Kim van Oorschot. (Foto: Jon Marius Roald)

Overgangen fra idé til produktutvikling kan være satt til en fast dato – en deadline. Eller det kan være en mer fleksibel overgang. Det samme med overgangen fra utviklingsfasen til kommersialiseringsfasen, og den endelige produktlanseringen.

En fastlåst modell vil ha konkrete datoer for alle disse overgangene. Det er effektivt og oversiktlig, og holder tempoet oppe. Essensielt hvis man må ut på markedet så fort som overhodet mulig.

– Men det er også en tikkende bombe av stress og utbrenthet og folk som slutter, hvis eller når deadlines ikke blir nådd og prosjektet sporer av, sier van Oorschot.

På den andre siden vil en fleksibel modell ha fleksible datoer for alt. Man går til neste fase når man er klar. Presset blir mindre. Stresset blir mindre. Kanskje kommer man litt senere ut på markedet, men det er heller ikke det viktigste. Kvaliteten er det viktigste.

De tre «kjente» du må måle

Men hvordan vet man hvilken man skal velge?

– For å kunne svare på det må man luke bort alt det ulne og ukjente, og det koker ned til tre faktorer man kan måle allerede i oppstartsfasen, sier van Oorschot.

I studien sin, som skal publiseres i Journal of Product Innovation Management, har van Oorschot simulert 200 ulike scenarier der uforutsette hendelser oppstår i prosjekter, og sett på hvordan disse tre ulike faktorene varierte:

• Det totale antallet uforutsette oppgaver: dette vil gi verdifull informasjon om den faktiske arbeidsmengden man kan forvente utover i prosjektet. Mange uforutsette oppgaver i oppstartsfasen taler for en mer fleksibel strategi.

• Er kunder er villige til å utsette kjøpet sitt? Hvis kundene ikke er villige til å utsette er det viktig å komme seg raskt på markedet, og en fastere strategi er lurt.

• Uforutsette oppgaver oppdaget rett før planlagt overgang til utviklingsfasen: Hvis flere av de uforutsette oppgavene ble oppdaget like før overgangen fra idé til produktutvikling, kan det peke i retning av at man kan forvente flere nye oppgaver etter man har startet selve produktutviklingen og kommersialiseringen. En mer fleksibel modell kan virke lurt.

Basert på forekomsten av disse, kan man finne ut av hvilken timing-strategi man skal velge for prosjektet.

Foto

Beslutningstreet viser sammenhengen mellom de tre målbare faktorene for usikkerhet og hvilken timing-strategi en prosjektleder bør velge for prosjektet sitt. (Kilde: Kim van Oorschot / Journal of Product Innovation Management)

Kan brukes av alle

Van Oorschot forklarer at verktøyet kan benyttes av alle typer prosjekter og prosjektledere, uavhengig av størrelse og erfaring.

– Det avhenger egentlig ikke av størrelsen på prosjektet, men av usikkerhetene du oppdager. En erfaren prosjektleder har sett mye før, men det vil alltid være nye uforutsette oppgaver som verken uerfarne eller erfarne kan planlegge for. Erfaring gjør bare at man oppdager andre typer overraskelser. Og oppdager man ikke noen uforutsette oppgaver, så er jo det også nyttig informasjon, sier hun.