Slik navigerer du gjennom en digital transformasjon

Digital transformasjon kan kjennes ut som gambling. Noe må gjøres, men det er vanskelig å vite hva som fører til suksess. Store omlegginger av businessmodeller krever litt mot.

Men det går an å være modig og strategisk samtidig, skriver Peter Dahlström, Driek Desmet og Marc Singer, seniorpartnere og ledere i konsulentselskapet McKinseys digitale del.

De skriver at en digital omkalfatring, som krever at man satser på noe mens man nedprioriterer noe annet, i stor grad handler om å vite hvilke aktiviteter man skal prioritere, og hvordan man skal implementere dem.

Dahlström, Desmet og Singer forklarer at et prosjekt som medfører total digital transformasjon ofte går over fire faser: mulighet, design, gjennomføring, risikominimering. En leder som følger disse burde være bedre rustet, mener de.

Mulighet

Hvor er virksomheten på vei? Den kanskje viktigste avgjørelsen, men en som er helt nødvendig for å bryte opp med tidligere virksomhetsmodeller. Analyser, gode data og en grundig gjennomgang av markedet bør ligge til grunn for denne avgjørelsen.

Design

Hvem skal lede? Et såpass omfattende initiativ som digital transformasjon er, bør ledes av toppsjefen, skriver de. De kan ikke gjøre alt selv, men bør sitte i førersetet i stedet for å delegere det utover i organisasjonen. Teknologiforståelse er imidlertid sentralt, og lederen må rådføre seg med ansatte som har den nødvendige kunnskapen.

Hvordan selge visjonen? Det er lederens oppgave å selge omleggingen til interessentene i virksomheten. Dahlström, Desmet og Singer foreslår først å bruke tid på å kommunisere transformasjonen til nøkkelpersoner både i og utenfor virksomheten, som igjen kan kommunisere videre til sine nettverk.

Hva har man av ferdigheter? Utfordrende virksomheter har ofte et økosystem av teknologi og plattformer og leverandører på plass før de tar opp kampen med det etablerte. Etablerte virksomheter må lære av dette, og finne ut hvilken kunnskap, teknologi og ferdigheter de allerede har, og hvordan disse kan spille på lag med den nye strategien.

Hvordan takle usikkerheten? Planer går aldri helt som planlagt. Og det må det planlegges for, skriver Dahlström, Desmet og Singer. Lederen må definere klare retningslinjer for hvordan en virksomhet skal takle overraskende og uforutsette hendelser. På den måten kan de endre kurs raskt underveis uten å tape for mye moment.

• Les også: Mange ledere nøler med nødvendig omorganisering

Gjennomføring

Hvordan bruke ressursene riktig? En leder må prioritere ressursene – ikke bare hvor virksomhetens ressurser skal brukes, men også hva kriteriene for fordelingen er, og hvor høyt tempoet skal være. «Lederen og ledergruppen bør fungere som en investor, gjennom å følge det digitale initiativet nøye, og holde tilbake penger dersom målene ikke blir nådd, og investere mer i de som gjør det bra», skriver Dahlström, Desmet og Singer.

• Les mer: Det er i gjennomføringen de fleste feiler

Risikominimering

Hva gjør man når uhellet er ute? 70 prosent av transformasjonsprosjekter feiler, skriver de, og mye skyldes tap av moment og retning. En leder bør legge opp transformasjonsarbeidet i bolker som legger til rette for kontinuerlige gevinster underveis. Dette kan gjøres gjennom å prioritere de tiltakene som gir raskest avkastning. 

Kilde: McKinsey