Slik kan nye toppledere øke sjansen for å lykkes

En av fjorårets mest leste artikler på nettsidene til det globale konsulentselskapet McKinsey, handlet om nye ledere og sjansen for å skape gode resultater. I artikkelen skriver Michael Birshan og Thomas Meakin fra London-kontoret og Kurt Strovink fra selskapets New York-kontor om en undersøkelse McKinsey har gjort av bortimot 600 lederes to første år som toppsjefer.

De har i undersøkelsen målt hvor hyppig de enkelte toppsjefene har iverksatt visse stratetiske grep på et tidlig tidspunkt, for så å se det opp mot avkastning på aksjonærverdier (total shareholder return)

Velger like strategier

Man kunne kanskje tro at toppsjefer som kommer inn i et selskap som gjør det dårlig økonomisk ville valgt noen andre strategiske grep enn det toppsjefer som kommer inn i veldrevne selskaper gjør, men slik var det ikke. Konsulentene finner at nye toppsjefer har en tendens til å handle på samme måte, og med samme frekvens, uavhengig av om de har fått ansvaret for en organisasjon som har gjør det bra eller dårlig økonomisk.

Slår ulikt ut

Men selv om toppsjefer som går inn i selskaper med henholdsvis dårlige og gode resultater tar de samme grepene, så betyr ikke det at effekten av det de gjør er den samme. Et av rådene konsulentene gir i artikkelen, er da også at nye toppledere ikke må følge flokken. Nye ledere har en tendens til å ta mange av de samme grepene. Ifølge konsulentene vil de gjøre det bedre om de vurderer den situasjonen selskapet er i nøye, og ta selvstendige valg ut fra dét.

I undersøkelsen fant McKinsey følgende samvariasjoner da de så på nye topplederes endringer:

• Organisasjonsendringer (redesign) - samvarierte positivt med økt avkastning på aksjonærverdier (TSR) for selskaper som hadde gjort det godt økonomisk fra før. (Avkastningen på aksjonærverdier, TSR, økte med 1,9 prosent). De fant ikke noen slik samvariasjon hos selskaper med dårlige resultater.
   
• Strategiske endringer - samvarierte positivt (+4,3 prosent) for selskaper som hadde gjort det dårlig, men var mindre til hjelp i selskaper som hadde gjort det bra.
   
• Endringer i ledergruppene - her var det en mindre positiv samvariasjon for selskaper som gjorde det dårlig (+0,8 prosent). I veldrevne selskaper ble verdier ødelagt da de gjorde det samme.

McKinsey understreker at de ikke har klart å måle noen kausale sammenhenger, det vil si direkte årsakssammenhenger. Dette fordi det er for mange andre variable som ligger utenfor en toppsjefs kontroll som spiller inn.

Det de har funnet er samvariasjoner, men ut fra de erfaringene de har mener de at de forskjellene de finner er plausible. Det er ikke urimelig at selskaper i trøbbel kan kan dra fordeler av strategiske endringer eller endringer i lederteamene. Når det kommer til nyt toppsjefers redesign av organisasjoner, så påpeker McKinsey-konsulentene at dette er krevende for alle organiasjoner, og at dette i en noen tilfeller kan være prematurt for selskaper med dårlige resultater.

Når det gjaldt kostnadsreduksjonsprogrammer, finner de positive resultater for både selskaper som i utgangspunktet gjorde det godt og for selskaper som har gjort det dårlig. Grepet hadde størst effekt i selskaper med dårlig økonomi.

• LES OGSÅ: 2009-2006: 48 nye toppsjefer - 0 kvinner

Dårlige resultater krever handling

Da konsulentene så kun på selskaper som hadde hatt dårlige resultater, fant de at toppsjefer som tok fire eller flere strategiske grep i løpet av sine to første år i sjefsstolen, oppnådde en økning i årlig avkastning på aksjonærverdier (TSR) på 3,6 prosent. Nye toppsjefer som var mindre frampå, og tok færre strategiske grep, oppnådde en vekst i TSR på kun 0,4 prosent. Dette stemmer ifølge McKinsey bra overens med erfaringer og funn de selv har gjort tidligere. De mener det er vanskelig å oppnå økonomiske resultater på et høyere nivå uten å gjøre vesentlige strategiske eller operasjonelle endringer.

Utenfra-blikket

Undersøkelsen viser at toppsjefer som er rekruttert eksternt er mer tilbøyelige til å ta strategiske grep og handle enn toppsjefer som er rekruttert internet. Konsulentene finner at de eksternt rekrutterte gjør det bedre enn de internet rekrutterte, men de understreker at en toppsjef ikke må komme utenfra for å dyrke fram samme type tankesett, an outsider´s mindset, eller for å lykkes i rollen.

McKinseys undersøkelse er gjort i med utgangspunkt i en gruppe av bortimot 600 toppledere som sluttet i S&P 500-selskaper (S&P er en aksjeindeks over 500 store amerikanske selskaper, red.anm) i perioden 2004 til 2014.