Slik bygger du en bærekraftig bedriftsmodell

Bærekraftutfordringer gjør at bedrifter må se seg rundt etter nye måter å tjene penger på, enten man er en produksjonsbedrift, et revisjonsselskap eller en teleoperatør. 

For å hjelpe bedrifter å håndtere denne uvisse framtiden har Sveinung Jørgensen og Lars Jacob Tynes Pedersen skrevet boka «RESTART: 7 veier til bærekraftig business». Jørgensen er førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, og Pedersen førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole. Begge er tilknyttet Senter for innovasjon i tjenesteyting og Senter for tjenesteinnovasjon.

De har jobbet sammen i ti år, og nå har de skrevet boka de selv kaller et «veikart med utviklingstrekk og egenskaper hos de som best lykkes med framtidsrettede modeller».

Forene bærekraft og lønnsomhet

Foto

Førsteamanuensis ved NHH, Lars Jacob Tynes Pedersen, forklarer at ganske likeartede bedrifter vil kunne lese helt ulike ting ut ifra modellen (Foto: NHH).

– Spørsmålet som driver oss er hvordan man forener bærekraft og lønnsomhet. Men det har skjedd noe de siste to årene. Plutselig er det en stor interesse for forretningsmodeller, så da blir vi også opptatt av hvordan kombinasjonen bærekraft og lønnsomhet endrer hvordan bedrifter fungerer og tjener penger, sier Pedersen.

De forklarer at boken er basert på syv utviklingstrekk som allerede er i gang.

– Vi ser for eksempel allerede at man går fra eierskapsøkonomi til tilgangsøkonomi. Kunder betaler for tilgang i stedet for å eie et fysisk produkt, legger han til.

Hvordan > hvorfor

Men hvorfor skal man tenke bærekraft? Jørgensen og Pedersen forklarer at folk i større og større grad har sluttet å stille dette spørsmålet. Hvorfor-spørsmålet har blitt lagt litt på is. Bedrifter virker å forstå at bærekraft er viktig. Men fortsatt er det et sprik mellom de som vet at det er viktig, og de som tar faktisk hensiktsmessige grep.

– Vi får oftere og oftere spørsmål om hvordan man skal tenke bærekraft. Bedriftene har akseptert at de står overfor nye kundemønstre og omsetningsmønstre – at det finnes et problem som krever løsninger, gjennom både smartere produkter og smartere måter å produsere på. Boka er et forsøk på å forklare hvordan man tenker. Det er ikke en oppskrift, men et rammeverk for hvordan dette kan gjøres i praksis, sier Jørgensen. 

Temaet virker å være i vinden. Forfatterne forteller at de holder mye kurs om emnet, og at det også er stor etterspørsel både studenter, bedrifter, på lederutviklingsprogrammer og hos politikerne. Det er blant annet 400 studenter i året som tar det som valgfritt emne på NHH.

Ødelegge seg selv innenfra

Foto

– Bedrifter har nødt til å drive med innovasjon av forretningsmodellen sin. De må ødelegge seg selv innenfra, sier Sveinung Jørgensen, førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet (Foto: NHH).

Konkurrenter kan komme fra de mest usannsynlige eller overraskende stedene. Plutselig er IBM i bankmarkedet. Og på Sunnmøre produseres det skip som har med seg teknologi til å 3D-printe egne reservedeler om bord. Når de begynner å kjøre seg selv har man plutselig totalt selvforsynende skip.

– Slike løsninger gjør at bedrifter har nødt til å drive med innovasjon av forretningsmodellen sin. De må ødelegge seg selv innenfra, sier Jørgensen.

– Må alle gå like hardt til verks?

– Det vil variere. Vi har for eksempel jobbet med Moelven Limtre, som gir trevirke til verden. Der trengs ikke den store disrupsjonen det kanskje trengs andre plasser. For dem handler det mer om å få folk til å forstå hvorfor man bør bytte fra betong eller stål til tre, forklarer Jørgensen.

– I oljenæringen vil det være helt annerledes. De har ikke det samme markedet lenger. Teknologiklyngen NODE har for eksempel tatt teknologi og ressurser som de tidligere brukte i oljesektoren, og anvendt det på flytende vindmølleparker, legger han til.

RESTART din forretningsmodell

Foto

AKTUELL BOK: RESTART: 7 veier til bærekraftig busines (Foto: Cappelen Damm).

REDESIGN fremfor stillstand

Utforme nye måter å skape, levere og kapre verdi på, ved å ta hensyn til drivere av bærekraft og teknologiske muligheter.

• Ransak nåværende forretningsmodeller
• Løs problemer du selv har skapt
• Se mulighetene i andres problemer

EKSPERIMENTERING fremfor helomvending

Identifisere og analysere hva som fungerer, og hva som ikke fungerer.

• Begynn i det små
• Vær åpen for radikale skift
• Eksperimentér kontrollert

SIRKULARITET fremfor linearitet

Legge til rette for større ressurseffektivitet, gjenbruk og produksjonsformer som regenererer heller enn å bryte ned ressursgrunnlaget vi er avhengige av.

• Bryt med verdikjeder basert på «utvinn, bruk og kast»
• Design for hele livsløpet
• Lukk verdikjedene

TJENESTELOGIKK fremfor produktlogikk

Gi kunden tilgang til det han eller hun har behov for heller enn å tilby det i form av et fysisk produkt basert på eierskap.

• Tenk tilgang, ikke eierskap
• Forleng produkters levetid
• Omfavn nye teknologier for verdiskaping

ALLIANSER fremfor sololøp

Inngå allianser med andre aktører som kan sette deg i stand til å skape og levere verdi på en bedre måte.

• Øk verdiskapingen gjennom samarbeid
• Kjenn dine interessenter
• Lag smarte systemer for samhandling

RESULTAT fremfor avlat

Hver enkelt bedrift må forstå egen virksomhet og virkelighet, og bruke ressursene der det skaper de riktige resultatene.

• Påvirk der det monner
• Ikke glem lønnsomheten
• Løft blikket

TREDIMENSJONALT fremfor ensporet navigasjonssystem

Sosiale, miljømessige og økonomiske målsettinger må reflekteres i organisasjonsdesign, ledelse og styring.

• Juster kompasset etter økonomi, samfunn og miljø
• Tell, belønn og fortell om det som teller
• Organiser for RESTART

Kilde: Jørgensen og Pedersen, «RESTART: 7 veier til bærekraftig business»

Bransje avgjør bruk

Uansett hvor man går vil man møte på de lignende utfordringer, som for eksempel mangel på ressurser. Men like utfordringer fører ikke nødvendigvis til like løsninger. Bransjen vil avgjøre hvordan man bruker rammeverket.

– Når Apple nå lager iPhones som kan plukkes fra hverandre, og legger materialet i hauger og bruker det på nytt, snakker vi om sirkulasjonsøkonomi. Det er et fysisk eksempel på hvordan man kan håndtere ressursmangel, og kan overføres fra telefoner til skip til alt mulig, forklarer Pedersen.

– Ser man på Olav Thon og Oslo, ser man mye uutnyttet næringseiendom – en overkapasitet som kan utnyttes på smartere måter. Man kunne for eksempel leid ut kontorlokaler på timebasis til frilansere via en app. Det er dette delingsøkonomien handler om – å få mer igjen for de ressursene vi har, legger han til. 

– Hvis alle bruker samme modell, tar ikke det bort litt av bærekraften?

– De grunnleggende komponentene er like, men hvordan man setter sammen klossene vil variere. 10 ulike ledere vil kunne bruke veikartet vårt og tilpasse seg på 10 ulike måter innenfor akkurat samme marked. Dersom man for eksempel har fått pålegg om å redusere plastforbruket, så går det an å gå over til å bruke resirkulerbar plast, eller bioplast, eller erstatte plasten med helt andre ting, som treemballasje. Alt er i tråd med modellen.

Syvpunktsmenyen

Boka gir syv veier til bærekraftig business. Men disse trenger man ikke å følge slavisk. Jørgensen forklarer at man kan plukke og mikse litt, som fra en a la carte-meny.

– Det er ikke ment som en steg-for-steg-guide. Det er et rammeverk for å hjelpe en bedrift til bedre å forstå sin egen virksomhet, egen virkelighet, hvilke utfordringer de står overfor og hvilke muligheter som ligger foran dem.

– Det er ikke alle punktene som er like relevante. Bedrifter som allerede står i et økosystem trenger kanskje ikke å tenke så mye over allianser. Det vil likevel være en indre sammenheng mellom de syv områdene, som kan virke selvforsterkende, tilføyer Pedersen.