Slik blir du kvitt de vanskelige arbeidstakerne

–Enten du er en liten eller stor arbeidsgiver, så kommer du før eller siden borti en vanskelig arbeidstaker, sier arbeidsrettsadvokat Ole André Oftebro.

Vi er på Arbeidsrettsdagen 2017. Teatersalen på Hotel Continental i Oslo er fullsatt med arbeidsgivere som tørster etter kunnskap om arbeidsrett.

• LES OGSÅ: – Vanskelige ansatte er fortsatt ansatte

– Er det noen her som ikke har opplevd vanskelige arbeidstakere før?, spør Oftebro.

Latter fra salen.

Oftebro er partner og leder for advokatfirmaet Ræders faggruppe for arbeidsrett, og har lang erfaring med vanskelige arbeidsforhold. På konferansen fortalte han at mange gruer seg litt for å ta tak i arbeidstakere som oppleves som vanskelige å ha med å gjøre. Man går litt rundt grøten, unngår å være helt konkret, og prøver å løse problemet på en subtil måte som ikke rammer noen. Men da er det også vanskelig å komme til poenget og få nøstet opp i den underliggende årsaken.

– Man kan være ærlig på veldig mye. Og det å tørre å være nettopp det kan være svært givende.

Negative konsekvenser

Vanskelige arbeidstakere kan føre til en rekke negative konsekvenser. For sin egen del, gjennom dårlige prestasjoner; for andre, gjennom trakassering, mobbing eller konflikter; og for organisasjonen, gjennom dårlig arbeidsmiljø. For å nevne noe.

Men man kan ikke skjære alle vanskelige arbeidstakere over én kam, forklarer Oftebro. Han mener det er lurt å se på forskjellige typer utfordrende ansatte, da forskjellige situasjoner også krever ulike typer tiltak.

Foto

Arbeidsrettsadvokatene Nicolay Skarning i Kvale (f.v.), Eirin Simonsen i Brækhus og Ole André Oftebro i Ræder mener at det skal være lov for arbeidstakere å være mindre produktive enn andre. Her fra Arbeidsrettsdagen 2017. (Foto: Jon Marius Roald)

De fire store

Oftebro deler dem inn i fire grupper. En mye omtalt gruppe innen ledelsesskriveriene er de giftige arbeidstakerne.

– Dette er de som ser virkeligheten litt annerledes enn de andre. De påvirker gjerne arbeidsmiljøet på en negativ måte, og ofte subtilt, gjennom allianser, rykter og intriger. Det er vanskelig å vite hvor de kommer fra, og hva som er motivasjonen bak handlingene deres, sier han.

Videre har man de kranglete arbeidstakerne. De har ofte samarbeidsproblemer, og står på sitt. «Dette er mine arbeidsoppgaver, og dette er dine».

– Det er typiske brumlebasser. Egentlig er det ganske ålreite folk, men så har de en brautete måte å være på, og det kan være ubehagelig, spesielt for nye medarbeidere. De har liksom alltid vært der, og organisasjonen har formet seg litt rundt disse menneskene. Kanskje har de vært alt for lenge på ett sted, og er lei av alt som heter endring, sier Oftebro.

Man må tåle at folk er middel­mådige

De svake arbeidstakerne er de som enten ikke kan, ikke vil, eller verken kan eller vil. Det gjør at de ikke greier å oppfylle minimumskravene på arbeidsplassen.

– Dette er en vanskelig gruppe å følge opp. De belaster miljøet rundt seg, og andre må ofte følge opp eller ta igjen disse personene sitt arbeid.

Den fjerde gruppen er de uredelige, men her er spriket stort. I det nedre sjiktet finner man arbeidstakere som alltid kommer litt seint, leverer litt for seint og har udokumentert fravær.

– De har ofte unnskyldninger, og i starten kan man kanskje synes litt synd på dem. Men det er ofte kollegene det går utover, og det er helst de som også oppdager at denne personen er et problem, sier han.

I det øvre sjiktet finner man alvorlige og kriminelle handlinger, som å lekke bedriftshemmeligheter eller drive konkurrerende virksomheter.

Plikter å gripe inn

De negative konsekvensene av vanskelige arbeidstakere er mange. Ett av de store temaene er at det kan føre til utbredte samarbeidsproblemer på arbeidsplassen.

– Samarbeidsproblemer kan ødelegge arbeidsmiljøet og lamme arbeidsplassen. Ikke minst er dette en av de hyppigste årsakene til sykefravær. Uansett hvor syk og dårlig man er, kan man nesten alltid gå på jobben, men hvis arbeidsmiljøet er forgiftet går det ikke, sier Eirin Simonsen, partner og leder for arbeidslivsavdelingen i advokatfirmaet Brækhus.

Hun forklarer at når arbeidsmiljøet står på spill, så er det ikke bare viktig å håndtere situasjonen – både arbeidsgiver og arbeidstaker har plikt til det.

– Begge parter plikter å bidra til et positivt arbeidsmiljø: Arbeidsgiver skal sørge for at alle blir godt behandlet, mens arbeidstaker skal være pliktoppfyllende og samarbeidsvillig. Samarbeidsproblemer er noe som angår alle, og da er det i alles interesse å ordne opp i dette, også, for hvis det får lov å pågå så kan det eskalere veldig fort, sier Simonsen.

Disse kravene ligger dessuten nedfelt i arbeidsmiljøloven, i paragrafen om krav til det psykososiale arbeidsmiljøet (se faktaboks).

Oppfølging eller oppsigelse?

Uansett hva årsaken til samarbeidsproblemer eller negativt arbeidsmiljø er, og hvilken type vanskelig arbeidstaker man har med å gjøre; det finnes en rekke juridiske virkemidler. Noen er av det mer forebyggende slaget, som prøvetid. Andre tiltak forsøker å følge opp og korrigere den uønskede atferden, mens de mest drastiske tiltakene vil være å avslutte hele arbeidsforholdet.

Nicolay Skarning er partner i advokatfirmaet Kvale og ekspert på arbeidsrett, og forteller at oppfølging og oppsigelser henger tett sammen. På den ene siden ligger den gode HR-politikken, med oppfølging og opplæring og god dokumentasjon. På den andre siden ligger den «harde» jussen, og en rettmessig oppsigelse – en oppsigelse som blir mye lettere hvis den første retningen er forsøkt først.

– Det er viktig med et godt stillingsvern, og det må være lov å ha dårlige perioder. Men på den andre siden må det også gå an å avslutte arbeidsforhold som ikke fungerer. Man skal heller ikke ha en for høy terskel inn i arbeidslivet. Det bør gå an å ta litt sjanser på å ansette folk som man er litt usikre på, men det er klart at hvis det ikke går an å sparke noen, så hadde man aldri tatt disse sjansene. En litt lavere terskel for oppsigelse gjør at man kan ta litt større sjanser, sier Skarning.

Førsteskansen: prøvetiden

Prøvetid er et viktig virkemiddel for å sikre seg mot vanskelige arbeidstakere. Gjennom prøvetiden har man i en tidsavgrenset periode på opp til seks måneder mulighet til å vurdere om arbeidstakeren har den nødvendige kompetansen og om han eller hun passer i stillingen.

– Det er ingen grunn til ikke å benytte seg av alle de seks mulige månedene. For det første er terskelen for oppsigelse lavere enn ellers i prøvetiden. For det andre så henger det et spøkelse over oppsigelser: en ansatt har lov til å stå i stillingen sin inntil eventuelle tvister er oppgjort, og det kan fort bli både tidkrevende og dyrt. Dette har den ansatte derimot ikke rett til i prøvetiden, forteller Ole André Oftebro.

– Det er imidlertid viktig å huske at det bare er lavere terskel for oppsigelse i prøvetiden dersom det gjelder den ansattes evne til å tilpasse seg arbeidet, den faglige dyktigheten eller påliteligheten. Altså først og fremst svake eller uredelige arbeidstakere, utdyper han.

Oftebro understreker at selv om terskelen for oppsigelse er lavere under prøvetiden så bør ikke det gå på bekostning av kommunikasjonen.

– Det er lurt å ha en løpende vurderingsplan med samtaler underveis, slik kandidaten hele tiden vet hvordan han eller hun ligger an. Hvis oppsigelse vurderer så bør det kalles inn til et drøftelsesmøte, og dersom kommunikasjonen har vært god underveis så bør ikke dette komme spesielt overraskende på kandidaten, sier han.

Fakta på bordet

Når prøvetiden er over går man over i de vanlige reglene for oppsigelse, og her er terskelen høyere. Her ligger bevisbyrden på arbeidsgiveren. Fakta må avklares, det skal dokumenteres, avholdes drøftelsesmøter, avklare om forbedringer er sannsynlige – alt sammen før en oppsigelse blir aktuelt.  

Eirin Simonsen forklarer at det ofte kan være vanskelig å vite hva som er årsaken og hva som er konsekvensen i de vanskelige situasjonene. Holdninger, normer og kultur sprer seg, noe som kan gjøre det vanskelig å finne årsaken. Dessuten kan forskjeller i erfaringer, alder og bakgrunn gjøre at man ser ulike på situasjoner.

– Folk har ulike grenser for hva som tåles. To personer kan ha helt forskjellig syn på en konflikt, og det må man ha respekt for når man prøver å avklare årsakssammenhengen, sier hun.

Husk samtalen

Etter man har avklart fakta i sakens kjerne, enten det er konflikter, giftige arbeidstakere eller lavt presterende ansatte, er det naturlig å følge opp den det gjelder. Her gjelder det å ha en handlingsplan, påpeker Simonsen.

– Først og fremst er det viktig med samtaler der man viser forståelse for hverandres synspunkter og har respekt for hverandre. Mange ganger kan det også være lurt å ta saken opp til neste ledernivå eller involvere en ekstern tredjepart, for å vise at man tar saken på alvor.

– Kan man ikke da risikere å eskalere saken?

– Det avhenger av situasjonen, men hvis man ikke tør å ta tak i det selv er det lurt å involvere andre, og hvis man for eksempel involverer tillitsvalgte så lurer man ingen. Man viser at man tar arbeidstakeren på alvor, og at oppsigelse er siste utvei, sier hun.

I samtalene er det viktig at arbeidsgivers forventninger og krav kommer tydelig fram. Hva er man misfornøyd med, og hva forventes fra stillingen? Samtidig må den ansatte få komme med sine synspunkter. Dessuten bør all korrespondanse dokumenteres, da dette kan brukes i en eventuell oppsigelse senere.

Advarsel og drøftelsesmøte

Hvis problemet vedvarer kan det bli aktuelt å gi en offisiell advarsel eller å sette i gang et formelt drøftelsesmøte.

Gode og riktige advarsler kan underbygge en oppsigelse, men advarsler er ikke lovregulerte, og det er derfor ingen nødvendig sammenheng mellom advarsler og oppsigelse, forteller Ole André Oftebro.

– Det er ikke slik at tre oppsigelser er lik oppsigelse. Hvis de er berettigede og sammenhengende, så kan det danne et grunnlag, men det er ingen kausaleffekt der. Hovedformålet med en advarsel er først og fremst at arbeidstaker skal rette opp i atferden

Det arbeidstaker derimot har krav på, er et drøftelsesmøte. Drøftelsesmøtet er lovfestet i arbeidsmiljøloven, og en eventuell oppsigelse skal så langt det er mulig skje etter at et slikt møte har funnet sted.

– Noen ganger kan et formelt drøftelsesmøte være nok til at arbeidstaker endrer atferd. Andre ganger kan det føre til en advarsel. Andre ganger til oppsigelse. Det er viktig å påpeke at et drøftelsesmøte ikke trenger å brukes bare når oppsigelse er vedtatt. Det kan brukes for å klargjøre at «nå vurderes arbeidsforholdet ditt». Og oppsigelsen skal finne sted etter møtet, da det kan komme fram nye forhold på møtet, sier Oftebro.

Foto

– Det er ikke slik at tre advarsler er lik oppsigelse. Hvis de er berettigede og sammenhengende, så kan det danne et grunnlag, men det er ingen kausaleffekt der. Hovedformålet med en advarsel er først og fremst at arbeidstaker skal rette opp i atferden, fortalte Ole André Oftebro på Arbeidsrettsdagen 2017. (Foto: Jon Marius Roald)

Mot en oppsigelse: dokumenter alt

Oftebro sier at alle disse virkemidlene, som samtaler, advarsler og drøftelsesmøter, handler om at arbeidstaker helst skal komme fram til avgjørelsen om at han eller hun ikke passer inn selv. Men hvis ingenting fungerer, så kan det være nødvendig å vurdere en oppsigelse.

I denne vurderingen må arbeidsgiver se på hva som er de mest sentrale egenskapene og ferdighetene som trengs i den aktuelle stillingen.

– Her gjelder det å luke bort elementer som ikke er relevante for selve stillingen. En morgengretten ansatt kan diskuteres på tomannshånd. Men dersom arbeidstaker svikter på vesentlige punkter kan det være grunnlag for oppsigelse, sier Nicolay Skarning.

Men det er mange faktorer som skal være på plass for at en oppsigelse skal være gyldig. Det skal blant annet være dokumentert at arbeidstakeren har fått tilstrekkelig med opplæring og tilrettelegging, oppfølgingsmøter og dialog, samt muligheter til å forbedre seg. Man må dessuten se på hvor sannsynlig det er at den ansatte forbedrer seg.

– Jo lavere sannsynlighet, jo større er sannsynligheten for en gyldig oppsigelse, forteller Skarning.

Omplassering

Innlemmet i arbeidsgivers styringsrett ligger et alternativ til oppsigelse: retten til omplassering. Det vil si at en arbeidsgiver kan forsøke å omplassere en vanskelig arbeidstaker, for å sjekke om personen fungerer bedre andre steder i organisasjonen.

Omplassering forutsetter imidlertid at man kan gi arbeidstakeren lignende oppgaver et annet sted. Hvis det ikke er mulig så handler det om endringsoppsigelse, og det omfattes ikke av denne retten.

– En større virksomhet har større omplasseringsmuligheter, og derfor også større krav til gyldig oppsigelse, sier Skarning.

Bytte ut med en som er bedre?

Det som derimot ikke er en gyldig grunn for oppsigelse, er ønsket om å erstatte en arbeidstaker med noen som er litt bedre.

– Det skal være lov å være mindre produktive enn andre. Det er arbeidsgiver som sitter med risikoen om at folk ikke leverer, så det skal være betydelig under det som kan forventes før det er grunnlag for oppsigelse, forklarer Skarning.

Det er ingen grunn til ikke å benytte seg av seks måneders ­prøvetid

– Kan man bruke styringsretten til å omplassere den man vil erstatte, for så å ansette en bedre i denne stillingen?

– Jeg er usikker på hvordan domstolene vurderer slike situasjoner, men det er klart at man skal ikke bare erstatte noen fordi man har lyst på noen som er litt flinkere. Men jeg har stor tro på endringsoppsigelser. Det er mindre inngripende, og man får beholde lønnen sin, sier han.

– Man må tåle at folk er middelmådige, og det er ikke alltid bare enkelt å omplassere noen. Det ligger mye stolthet i en stilling. Jeg har faktisk vært med på å forhandle om en stillingstittel. Det var helt greit å ta bort ledertillegget og bli satt til nye oppgaver, men tittelen ville ikke personen gi slipp på, tilføyer Eirin Simonsen.

Andre alternativer

Noen ganger vil man kanskje ikke ty til oppsigelse med en gang, mens andre ganger så er ikke en oppsigelse alvorlig nok, forteller Ole André Oftebro. I det siste tilfellet kan man ty til avskjed.

– Grove kontraktsbrudd gjør at man kan heve kontrakten. Da er arbeidstaker ute av døren på dagen, og har ikke krav på verken lønn eller å stå i stillingen.

Beviskravene er også naturlig nok strengere enn ved en vanlig oppsigelse.

Hvis det derimot er grunn til å anta at en arbeidstaker har gjort seg skyldig i alvorlige forhold, men trenger tid på å undersøke saken, kan suspensjon være veien å gå. Her kan arbeidstaker suspenderes fra å arbeide i opptil tre måneder mens saken undersøkes. Målet er å få kartlagt om arbeidstaker har gjort det han eller hun mistenkes for, og å hindre arbeidstakeren i å fortsette med det.

– Etter suspensjonen har arbeidstaker krav på lønn og videre stilling, så hvis man gjør funn under suspensjonen så er det viktig å følge opp med avskjed eller oppsigelse, understreker Oftebro.