Sjef med jording

På Richters skala ville hun fått en score på godt under 2,0: «vanligvis ikke følbart». For det blir ikke akkurat jordskjelv når Sigrun Vågeng tar over sjefsrollen. Hennes stil er trygg og god. Hun holder fartsgrensen, og ligger godt plassert i egen fil. Man kan ikke forvente store omstillinger eller revolusjonerende tanker.

• MAGNE LERØ OM SIGRUN VÅGENG: Dempet og ­drivende

Det man derimot kan forvente er klokkeren kommunikasjon, og en leder som tar heisen ned i første etasje, spaserer bort til pulten din, hilser på deg ved fornavn og sier «hei, hvordan går det med deg i dag?»

• OVERBLIKK: TOPPSJEFEN

Sigrun Vågeng er en viktig kvinne. Som NAV-leder har hun 19.000 ansatte, forvalter en tredjedel av statsbudsjettet, og gir tjenester til 2,8 millioner mennesker. Men har hun lederegenskapene til å stå i det som omtales som Norges vanskeligste jobb?

Stabilisator

Ukeavisen Ledelse har siden 2002 analysert norske toppsjefers lederskap i serien «Toppsjefen». I analysen vurderer mellom 12 og 15 personer den aktuelle toppsjefens lederskap ut fra ti lederskapskriterier, og de gir poeng på en skala fra 1 til 10 på de ulike lederegenskapene. Bidragsyterne – som alle er anonyme – er ansatte, ledere, kolleger, hodejegere, bransjekjennere, ledelsesrådgivere og/eller andre eksperter.

Nå er det NAV-sjef Sigrun Vågeng som skal opp til «eksamen», og hun ender på 72,5 poeng når panelet har sagt sitt. Dermed slår hun så vidt gjennomsnittet på 71,5 peoeng når i alt 64 ledere er analysert.

Foto

18. september 2015 ble Sigrun Vågeng utnevnt som ny NAV-direktør etter Joakim Lystad. Her sammen med daværende arbeids- og sosialminister Robert Eriksson. (Foto: NTB-scanpix)

Kildene har talt: Vågeng er en kommunikator av rang, med beina godt plantet på jorda og med integriteten i behold. Men hun er ingen gambler – hun får sine laveste poengsummer på nytenkning og evnen til å gjennomføre omstillinger.

I kjemien snakkes det om stabilisatorer. Det er et stoff som tilsettes andre stoffer, blandinger og løsninger for å hindre uønskede kjemiske og fysikalske forandringer.

Vågeng er en stabilisator.

En talskvinne ...

Sigrun Vågeng elsker å være leder, og hun trives godt i offentlighetens lys. Og det er i dette krysningspunktet hun har befunnet seg de siste tjue årene – som en aktiv del av trepartssamarbeidet. I Prosessindustriens landsforening, som senere ble Norsk Industri. I Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO), i KS og nå i NAV. Tre ganger arbeidsgiverforening – og nå driver hun med velferd.

Og helst som organisasjonens ansikt utad. Det er der hun trives. Det er der hun helst vil være. Hun stiller opp der hun blir invitert – i debatter, intervjuer, konferanser og møter.

Og det er dette hun kan. Hun beholder roen, og har en evne til å fjerne støy og usikkerhet rundt organisasjonen hun leder.

Både i NHO:

– Hun var skikkelig god. Hun snakket klart og tydelig, og det var aldri noe tull og tøys når hun var i media, forteller en tidligere kollega.

I KS:

– Hun ble ansatt i KS for å være en tydelig leder som kunne fronte organisasjonen. Det var det styret ønsket seg, og det var det de fikk, sier en annen eks-kollega.

Og i NAV:

– Hun snakker klart og tydelig, og svarer på det hun blir spurt om, og det er det jo ikke alle som gjør. Hun har ikke snubla på noe, og i NAV er det kanskje nok å holde posisjonen sin uten støy. Forgjengerne hennes slet jo en del med det. Hun kommer kanskje ikke med så mye nytt, og hun kjører en ganske safe linje, men safe eller ikke, det funker, sier en ledelsesekspert.

… men også en skumringskvinne

Men det er noe med Sigrun Vågeng. Noe mystisk og uavklart. Foruten de som har jobbet direkte med henne så virker det som om folk ikke har noen klar formening om Vågeng. Som om hun har sneket seg rett under radaren til bransjekjennerne, ledelsesekspertene og statsviterne. De vet hva hun sier, men ikke hva hun egentlig gjør.

Hun snakker i dagslys, men leder i skumring.

Hun hadde en liste over svadaord som var forbudt å bruke, som fokus, synergi, grep, klart at, og utrulling

En ledelsesekspert oppsummerer det slik:

– Jeg vet ikke noe særlig om Sigrun Vågeng som leder. Jeg er mer nysgjerrig på å få vite mer, for å si det sånn. Jeg er opptatt av NAV, men er ikke sikker på hva hun egentlig gjør. Faktisk er jeg også usikker på hvem som kunne ha visst noe om dette.

Hun har sluppet unna de krasseste overskriftene, og det ligger en slags tvetydighet rundt henne.

Hun elsker å lede, men går sjelden i front. Hun snakker klart og tydelig, men sier sjeldent noe nytt. Hun er varm og forståelsesfull, men man føler at man ikke kommer helt innpå henne. Er dette en lederstil hun har utviklet som en konsekvens av organisasjonene hun har ledet, eller blir hun naturlig dratt mot – og valgt – til disse stillingene på grunn av væremåten sin?

Fra by til by til by

Som ung var Sigrun Vågeng mye på flyttefot. Foreldrene var offiserer i Frelsesarmeen, og det medførte mange nye bosteder, mange flyttelass og nye inntrykk. Hver eneste gang måtte hun plukke opp de lokale gatenormene. Dialekt skiftet hun flere ganger. Man blir streetsmart av slikt.

«I ettertid har jeg reflektert litt over at jeg ikke har noen barndomsvenner. Vet du at du bare skal bo på stedet i ett år, rekker du ikke alt. Det tar litt tid å få en gammel venn, vet du. Men jeg lærte å bli robust og tilpasningsdyktig», sa hun i et intervju med Dagens Næringsliv i 2015.

Foto

Sigrun Vågeng sammen med statsminister Erna Solberg i 2016 i forkant av et toppmøte om kunnskapsbasert fornyelse og bedre tjenester i offentlig sektor. (Foto: NTB-scanpix)

Og nettopp denne tilpasningsevnen er det flere av kildene som trekker fram. Hun har en evne til å sette seg raskt inn i nye situasjoner og suger til seg informasjon som en kunnskapssvamp.

– Hun hadde null erfaring med lokal- og kommunepolitikk, men var veldig godt forberedt da hun begynte i KS. Det var spennende å se hvordan hun gikk over til å omtale seg selv og kommune-Norge som «oss» på veldig kort tid. Hun er svært tilpasningsdyktig, sier en kilde kjenner KS og kommune-Norge godt.

Det samme sier en kilde som kjenner Vågengs arbeid i tiden både før og etter tiltredelsen i NAV:

– Læringskurven hennes var formidabel. Hun oppfatter veldig fort hovedpoengene, og ser raskt hva som må gjøres.

«Intet menneskelig er henne fremmed»

Hun virker å ha overført denne tilpasningsevnen også til det sosiale liv. Det at hun i ung alder måtte forholde seg til nye mennesker hele tiden har gjort noe med hvordan hun framstår, tror kildene, og flere karakteriserer henne som varm, imøtekommende og forståelsesfull.

En tidligere kollega beskriver henne som et helstøpt menneske:

– Hun er utrolig lett å snakke med, og det gjør henne ingenting å være nær og personlig. Når hun sier noe så føler du at hun virkelig mener det, og det kan man ikke si om alle mennesker.

Det virker som om nesten går litt sport i å være til stede for sine ansatte for Vågeng. Hun sitter ikke bortgjemt i en skinnstol bak en mahognipult – hun er ute og lufter seg i organisasjonen sin. Viser seg. Snakker.

– Hun var opptatt av å behandle folk skikkelig, uansett om du var på toppen eller gulvet. Hun kunne navnene på alle, og kunne spørre om alt fra utviklingen i prosjektet ditt til om sønnen din fortsatt var forkjølet, sier en kollega fra KS-tiden.

Profesjonell, men kald

Varm og imøtekommende, til stede, helstøpt, ja, nesten litt innstudert? Panelet er totalt splittet i sitt syn på Vågengs sosiale evner. Der den ene halvdelen gir henne toppscore, stiller den andre delen seg undrende. De ser på henne som profesjonell og smart i de sosiale interaksjonene, men også som kald og vanskelig å komme innpå. Som om man aldri helt kommer innpå henne. Noen går så langt i å spekulere om hun spiller et sosialt spill:

– Hun er alltid blid og hyggelig, og man får et inntrykk av at hun er genuint opptatt av deg. Helt til noen litt viktigere enn deg går forbi. Hun er litt sånn, som om det alltid ligger en liten agenda bak det sosiale. Men slik er jo veien til toppen – det er et maktspill, sier en tidligere kollega.

– Det var ikke en god opplevelse å snakke med henne på tomannshånd. Hun var kald og kynisk. Det handlet liksom alltid om makt, sier en annen.

En gang leder – alltid leder

Sigrun Vågeng har vært leder i snart 40 år. Hun gikk rett fra Frelsesarmeen og over i sin første lederstilling: personalsjef på Grand Hotel – en litt tilfeldig overgang ifølge henne selv. Men derifra og ut fjernes all tilfeldighet rundt hennes evner. I alle fall hvis vi skal tro noen av kildene.

– Hun har en ganske bemerkelsesverdig karriere. Fra Frelsesarmeen kom hun tidlig inn i lederjobber, og der har hun bare blitt værende. Hun er viljesterk og gjennomføringsdyktig, og etter CV-en hennes å dømme er hun åpenbart glad i å lede og ta beslutninger. Hun har tatt de mulighetene hun har fått – uten at vi skal beskylde henne for å være en karrierejeger – og nå har hun fått en av Norges mest krevende lederstillinger, sier en ledelsesekspert.

Det eneste jeg kan huske er at hun endret organisa­sjonskartet fra å være firkantet til å være ovalt

Veien dit har vært lang. Arbeidsgiverforening på arbeidsgiverforening på arbeidsgiverforening. Hun har ledet kompetansesenteret i Prosessindustriens landsforening, arbeidsgiveravdelingen samme sted, avdelingen for arbeidslivspolitikk i NHO, og administrerende direktør i KS. Det burde kanskje tilsi at dette er en kvinne som får resultater?

Elimineringsmetoden

De fleste av kildene mener at Vågeng får resultater, men de sliter med å trekke fram konkrete eksempler, spesielt fra arbeidsgiverorganisasjonene.

– Resultat er et vanskelig begrep når det gjelder interesseorganisasjoner uten bunnlinje, sier en kilde.

Det oppstår en slags deduksjonslogikk. Hun er flink til å oppnå gode resultater, fordi hun kan da umulig ha kommet seg så langt som hun har gjort i dag hvis ikke hun kunne vist til konkrete resultater? Ingen konkrete eksempler, men heller ikke noen motbevis.

Foto

Sigrun Vågeng under NHOs årskonferanse i 2016. (NTB-scanpix)

Uskyldig til det motsatte er bevist. Ja, og så har hun gode ansatte.

– Hun leverer definitivt resultater, men jeg stiller store spørsmålstegn ved hvor mye av det som kan knyttes tilbake til henne. Hun hadde mange dyktige ansatte under seg, sier en tidligere NHO-kollega.

En ledelsesekspert tar henne imidlertid i forsvar:

– Hun har ledet veldig store organisasjoner, og det er grenser for hvor mye man kan tillegge det som skjer til topplederen. Det topplederen gjør tar i det hele tatt en stund før man ser sporene av.

Faglighet og profesjonalisering

KS har samtlige kommuner og fylkeskommuner som medlemmer. Det går ikke an å få flere. De opererer heller ikke med økonomiske resultater i stor grad, så da Vågeng ble rekruttert til KS var det med et ønske om å styrke fagligheten og påvirkningskraften i organisasjonen – et oppdrag hun traff godt med, ifølge en kilde:

– Hun var 100 prosent lojal overfor oppdraget, og løftet organisasjonen som både interesseorganisasjon, forhandlingsorganisasjon og kunnskapsorganisasjon.

Hun skapte også stabilitet:

– KS har begynt å oppnå tillit i alle hovedstyrer, selv om det har vært politisk store sprik. En dårlig administrerende direktør kunne nok gitt en del mer ustabilitet der, sier en kilde i KS.

I bransjen hvor hun tilbrakte nesten 20 år handler det i det hele tatt mye om å forstå hvordan samspillet fungerer, og hva man har mulighet til å påvirke.

– Hun forstår seg på politikk, samfunn og næringsliv. Det handler mye om påvirkning og om å forstå samspillet i trepartssamarbeidet, og der er hun utrolig god, sier en kilde som driver med lederkommunikasjon.

Det trygge er ofte det tryggeste

Det virker i det hele tatt som om Sigrun Vågeng bryr seg mye mer om stabilitet og små kursendringer enn de store omveltningene. Hun er ikke den som kommer inn i en organisasjon, samler alle ansatte i kantina, hopper opp på stekeovnen og roper «nå blir det søren meg andre boller».

Det er heller snakk om litt mer salt eller ett ekstra egg. De samme bollene – bare litt bedre.

– Hun er nok en grunnleggende konservativ sjel som ikke leter etter forandring for forandringens skyld. Hun er ikke imot nye tanker, men er nok ikke noen pådriver, sier en kommunikasjonsekspert.

Vågeng har kanskje ikke vært i de mest omstillingspressede bransjene. Det har handlet mer om å pleie det eksisterende, og skape ro og stabilitet. Det gjør at de fleste av kildene sliter med å dra fram noen nevneverdige omstillinger fra tiden hennes i arbeidsgiverorganisasjonene.

– Hun var opptatt av det organisatoriske, men ingen stor omstiller. Det eneste jeg kan huske er at hun endret organisasjonskartet fra å være firkantet til å være ovalt, sier en kilde fra NHO-tiden.

– Det var ikke snakk om de store omstillingene. Hun flyttet rundt på noen enheter og endret organisasjonskartet. I KS hadde det vært en periode med ganske flat struktur, og under henne ble det litt mer hierarkisk, med en mindre ledergruppe og færre personer som rapporterte til henne direkte. Hun distanserte seg nok litt mer, rent organisatorisk, mener en kilde fra KS.

Ingen fanebærer

Nok en gang er det vanskelig å vite om Vågengs stabilitet-framfor-omveltning-stil er et resultat av bransjene hun har vært i eller om hun har havnet her nettopp fordi omveltning ikke er spesielt viktig i organisasjonene hun har ledet. Men uansett hvilken vei årsak-konsekvens-regelen går, så er ikke kildene i tvil: nytenkning er en av Vågengs svakeste egenskaper.

– Vågeng er ikke den store strategen. I NHO pleiet hun det eksisterende, og var nok ikke så sterk på det ideologiske og politiske. Hun var ikke den som gikk i front og dro lasset, mener arbeidslivsekspert.

En annen kilde går enda hardere ut mot Vågengs evner til å tenke nytt:

– Hun blir nesten et hinder mot nytenkning. Hun greier ikke å tenke nytt. Enten det, eller så vil hun ikke forstå. Men så er det hun som skal kommunisere nye prosjekter utad, selv om hun ikke forstår dem. Da blir det nesten som å drille en robot i nyskapingsretorikk.

Hun får imidlertid litt støtte av en kilde som jobber med lederkommunikasjon:

– Hun er kanskje ingen visjonær, men hun er ikke grå. Ut i fra forutsetningene hennes og de organisasjonene hun har vært i har hun vært et friskt pust. Hun har ikke akkurat ledet noen Silicon Valley-bedrifter.

Full kommunikasjonskontroll

Der Vågeng derimot virkelig skinner, er på kommunikasjon – både internt og som ansikt utad. Hun blir beskrevet som lyttende og flink til å sette seg inn i andre sitt syn på saker.

Og når hun kommuniserer har hun både øyne og ører på stilk:

– Hun er veldig inkluderende og aktiv, og plukker lett opp hva som er stemningen i gruppa. Man skal ikke bevege mye på hodet før hun oppdaget at noe var galt og spurte «var du uenig i dette?», sier en kilde fra NAV.

Det er heller ikke noe tullprat og digresjoner på Vågeng. Hun er klar i talen, og ordlegger seg bra. Og det er bra, for det virker å være viktig for henne å snakke et språk som alle kan følge med på og forstå.

Hun er ­virkelig oppe til eksamen i omstilling

– Hun hatet alt av moterord og svada. Jeg husker at hun hadde en liste over ord som var forbudt, som fokus, synergi, grep, klart at, og utrulling. Typiske svadaord som ikke betyr noe som helst, sier en kilde fra KS.

Hvis du nettopp har kommet fra en samtale med Sigrun Vågeng så er sannsynligheten lav for at du river deg i håret, slår ut med armene og tenker at du ikke vet hva dere nettopp snakket om. Hun er klokkeklar, også når det gjelder kritikk. Men hun greier det på en måte som ikke oppleves negativt.

– Hun var flink til å kjefte på folk. Hun startet med å rose meg for noe helt annet, og så gikk hun over i «men det gikk ikke like bra med det og det». Da var det på en måte greit, sier en tidligere kollega.  

Mediemennesket

Det er heller ingen tvil om at Sigrun Vågeng er en medievant kvinne. Hun stikker nesa fram titt og ofte, og er også her veltalende og skarp. I NAV har hun skapt en ro og en stabilitet. Hun gjentar nøkkelbudskapet: «vi skal bli bedre til å treffe de som trenger det mest». Prenter det inn. Et Obama-aktig «yes we can».

– Hun er utrolig tillitsvekkende, og gir inntrykk av at hun har hånden på alt og at ting skal ordne seg, sier en ledelsesekspert, og får støtte av de aller fleste kildene.

Før det satte hun KS på kartet, samtidig som hun roste medlemskommunene offentlig, og snakket opp kommunesektoren. Gjorde en god figur.

Integritetsknipen

Men medielivet har ikke alltid vært en dans på roser for Vågeng. 14. oktober i 2013 kom meldingen: Sigrun Vågeng slutter som administrerende direktør i KS med umiddelbar virkning.

«Beslutningen har sin bakgrunn i uenighet om gjennomføringen av ledelsesprinsippene i KS», het det i pressemeldingen.

I klartekst betød dette at administrerende direktør i KS ikke lenger skulle være det synlige ansiktet utad. Det var det styreleder som skulle være. Det passet ikke Vågeng.

Foto

9. april 2015 presenterte Sigrun Vågeng slutt­rapporten fra ekspertgruppen hun ledet som skulle gjennomgå NAVs utfordringer. (Foto: Jan Richard Kjelstrup/ASD)

– Hun har nok behov for å skinne mye selv, og dette passet ikke overens med hva det nye styret ville, mener en kilde.

Vågeng var uenig, og tok konsekvensene.

«Jeg følte til slutt at den ulike rolleforståelsen gikk på min egen integritet løs», sa hun i et intervju med Aftenposten i 2014.

– Hun er kompromissløs når det gjelder egne verdier, og hun er klar på hva disse verdiene er. I konflikter er det viktig at motparten vet hva de har foran seg, og det gjør man med Sigrun Vågeng. Jeg synes hun oppførte seg veldig riktig i konflikten med styret, og tok konsekvensen av slutningene sine, sier en ledelsesekspert.

Konfliktsky / konfliktløs

2013 og KS er gjerne det første man tenker på når det gjelder Vågeng og konflikter, og denne konflikten ble på en måte både håndtert og ikke håndtert samtidig, sier kildene. Kanskje er dette litt typisk Vågeng.

Kildene mener at hun kanskje er litt konfliktsky. Hun involverer ikke andre i sine konflikter, og går ikke veldig aktivt inn i andres konflikter heller, sier noen. Andre sier at hun har en tendens til å utsette.

– Hun har stor respekt for uenigheter og konflikter, men hun har en tendens til å legge dem døde og si at «det kommer vi tilbake til». Men ofte så kommer hun faktisk tilbake til dem også, sier en tidligere kollega.

Men utenom konflikten med styret i KS har Vågeng egentlig sluppet unna det verste av konfliktepisoder. Nok en gang trår hun varsomt i skyggene, og de fleste av kildene sliter egentlig med å komme på både gode og dårlige eksempler på hennes evner til å løse konflikter.

Mye form, lite farge

«Vågeng vil bli husket som en spesielt god sjef av de ansatte på huset. Hun representerte KS godt utad i mediene, forbedret organisasjonens omdømme og var en nærværende sjef som kjente alle ansatte. «Et stort tap for oss, sukkes det i korridorene», skrev Kommunal Rapport i 2013.

Noen av kildene stiller seg trygt bak dette budskapet, og mener at Vågeng skaper både engasjement og entusiasme i organisasjonen hun leder.

Men disse kildene er en minoritet. De fleste ser ikke på henne som den typiske frontfiguren. Ingen karismatiker, sier de. Mye logikk, lite følelser, sier de. Mye trivsel, lite entusiasme, sier de.

– Det var nok noen som gråt da hun forlot KS, og det har hun brukt for alt det er verdt. Hun har greid å skape et image av at hun er Norges beste leder, men det er hun ikke, mener en kilde som har jobbet tett med henne.

– Hun er flink til å samle trådene og få folk til å stille seg samlet bak et produkt, men hun mangler det lille ekstra for å skape inspirasjon og entusiasme. Jeg tror det er begrenset hvor lenge en person som Vågeng, som er bare form og ingen farge, kan være motiverende, sier en kilde fra NAV.

Skal svare på egen kritikk

Samtidig som Vågeng i 2014 tok et lite sidesprang fra sine dager som leder i en arbeidsgiverorganisasjon – hun hadde et år som daglig leder i Statens institutt for forbruksforskning – så fikk hun også oppgaven å lede evalueringsutvalget som våren 2015 la fram en rapport om hva NAV burde forbedre (se faktaboks).

Færre NAV-kontorer, større kompetansemiljøer, tettere kontakt med arbeidsmarkedet og mindre detaljstyring er noen av tiltakene Vågeng og kompani anbefalte. Rent praktisk betyr dette at kjerneoppgavene og førstelinjen ikke har fått nok oppmerksomhet, og at man sløser bort kompetansen som finnes i NAV. Det går ut over brukerne, som får en dårligere opplevelse.

«Av sju millioner brukermøter hos NAV dreier bare tre prosent seg om kontakt med arbeidsgiverne», opplyste Vågeng da ekspertgruppen la fram rapporten sin.

5. oktober samme året ble hun selv plassert i sjefsstolen hos NAV, og fikk dermed oppgaven med å gjennomføre sine egne råd.

Nesten to år senere mener en kilde i NAV at hun framstår som samlende og kompetent, men at hun ikke er helt artikulert rundt hvordan hun skal nå målene hun selv satte.

– Den første tiden var hun svært synlig, og skulle formidle «det nye NAV» til omverdenen. Hun ble veldig opptatt av at vi hadde glemt «A-en» i NAV, altså arbeidsformidlingen. Men det ble mye snakk om hva vi hadde glemt, og mindre om hva som var årsaken og hvordan vi skulle ordne opp i det. Dager og uker og måneder senere sitter man med en tanke om «ja, og hva så?». Jeg hadde ventet noe litt mer konkret og kreativt.

Eksamen i omstilling

Tidligere i karrieren har ikke Vågeng vært den skarpeste omstilleren. Kanskje fordi det ikke har vært behov for det, kanskje fordi hun ikke har hatt det i seg. Men én ting er sikkert. Det trengs endringer i NAV.

– Nå må hun digitalisere og møte mennesker samtidig. Hun er virkelig oppe til eksamen i omstilling, mener en ledelsesekspert.

Og det kan faktisk se ut som om Vågeng har tatt et oppgjør med gamle demoner, for hun har begynt å ta tak.

– Den forrige reformen i NAV medførte voldsomme utfordringer, blant annet på IT-fronten, og her har hun tatt tydelige grep gjennom en betydelig omstilling på den digitale strategien. Og ikke minst så har hun gjort det uten støy og uro, og det står det stor respekt av, sier en ekspert på lederkommunikasjon.

Ledelsesrevolusjon

I fjor uttalte Vågeng til FriFagbevegelse at NAV trenger «mindre styring og mer ledelse». Og i omstillingens nye ånd rykket hun opp problemet med roten, og satte i gang et storstilt lederutviklingsprogram.

– Det er ikke gjort over natten, men hun har svart på kritikken og tatt tak i ledelsesutfordringene. Det skal hun ha ros for. Hun viser at hun er opptatt av ledelse i hele organisasjonen, og ikke bare seg selv, sier en kilde fra en av arbeidstakerorganisasjonene som er representert i NAV.

Samme kilde er imidlertid mer skeptisk til at det samtidig legges opp til en sentralisering.

– Sentraliseringsspøkelset henger over NAV. Vågeng forfekter at vi skal møte brukerne bedre, men når det legges opp til sentralisering må dette gjøres med færre folk og større avstander. Det blir litt selvmotsigende.

Flyr fortsatt lavt

Sigrun Vågeng har ifølge kildene altså rykte på seg for å være en middels omstiller og forholdsvis uslepen i nytenking. Men i en alder av 66 år ser det ut som om hun har tatt et oppgjør med fortiden sin. Det er foreløpig tidlig å si om dette gir dividender eller ikke, men hun har i alle fall svart på tiltale.

Det hersker imidlertid ingen tvil om hva hun har gjort bra siden hun tok over NAV-stolen. Hun har skapt en ro. Hun har tatt rattet, og styrt NAV bort fra rampelyset, og for NAV er egentlig ingen PR det samme som god PR.