Noen forguder henne – andre rygger

En synlig og tydelig leder som skriver framtidsplaner med sprittusj. En uredd leder som setter i gang prosjekter ingen andre tør å ta i med ildtang. En sosial leder som speed-dater sine ansatte. En karismatisk leder, en smittebærer for entusiasme.

Men hun tar stor plass. Det handler mye om henne selv. Hun er i sentrum. Noen kaller det ekte og ærlig, andre kaller det tilgjort og et støymoment. Og når Traaseth er Solen og Innovasjon Norge er Jorden og alle andre er ubebodde planeter og måner og asteroider, så kan det være vanskelig å se situasjoner fra andres ståsted.

• Les Magne Lerøs kommentar: Guruen for de nyskapte

Men én ting er sikkert: hun har fått Innovasjon Norge ut av grotten og fram i lyset. «Hva driver Innovasjon Norge med?» spurte vi for fire år siden. Det vet vi nå.

Sprikende oppfatninger

Ukeavisen Ledelse har siden 2002 analysert norske toppsjefers lederskap i serien «Toppsjefen».

I analysen vurderer mellom 12 og 15 personer den aktuelle toppsjefens lederskap ut fra ti lederskapskriterier, og gir poeng en skala fra 1 til 10.

Bidragsyterne – som alle er anonyme – er ansatte, ledere, kolleger, hodejegere, bransjekjennere, ledelsesrådgivere og/eller andre eksperter.

Denne gangen har vi lagt lederskapet til Anita Krohn Traaseth under lupen. Hun oppnår en totalsum på 75 poeng, som er over gjennomsnittet på 71,5, når i alt 63 ledere er vurdert.

Traaseth får sine høyeste poengsummer som motivator, på kreativitet, som omdømmeskaper og på den sosiale fronten. Laveste score får hun på resultatoppnåelse, konflikthåndtering og integritet. Men panelet spriker.

De aller fleste er enige i hva Traaseth driver med som leder. Hva som gjør henne unik. Men de er svært uenige om det hun gjør er positivt eller negativt.

En kilde oppsummerer det slik:

– Hun er så meningssterk og så tydelig at de aller fleste har en mening om henne, og da oppstår det en hat-elsk-situasjon. Det ser man litt på sosiale medier også. Noen forguder henne, andre kan ikke fordra henne.

En omtalt kvinne

Drømmeløft og drittpakker, omstilling og sukkerspinn. Anita Krohn Traaseth er en mye omtalt kvinne, på godt og vondt. Etter hun startet i Innovasjon Norge i september i 2014 har hun satt i gang store omstillingsprosjekter.

IT-omstilling, slanking av organisasjonen, Drømmeløftet – livet etter oljen. Hun har satt innovasjon på dagsordenen igjen, og det får hun ros for.

Men hun har også fått mye pes på grunn av sin mediehåndtering av de mange oppslagene rundt all omstillingen hennes. I blogginnlegget «Ær’e her’e er party» på bloggen sin Tinteguri, beskrev hun i 2015 hvordan hun ble presentert for drittpakker både utenfra og innenfra i organisasjonen, og hvordan noen var ute etter å ta både henne og endringene hun startet.

– Vi opplever en svertekampanje mot Innovasjon Norge og den endringsprosessen vi står i. Det er naturlig å gå etter ledere og nøkkelpersoner som representerer prosessen. […] Min rolle er absolutt utsatt, fordi jeg gjennomfører store, reelle endringer som ikke alle liker, sa hun til Dagens Næringsliv den gangen.

Til USA og hjem igjen

Traaseths reise til ledelseslandet begynte i San Francisco, på University of San Francisco. Etter bare ett år her og ett år på Handelshøyskolen BI ble hun tatt opp på IBMs traineeprogram.

Deretter gikk veien innom flere amerikanske IT-selskaper, via Det Norske Veritas sin programvareavdeling, før hun fant veien tilbake til California i Norge, som administrerende direktør for Hewlett-Packard Norge.

Som hun har gjort i Innovasjon Norge, satte hun i gang store endringsprosesser også i HP Norge. Det gav resultater både på synligheten og på omdømmet. HP Norge stod nemlig i 2013 på en av topp ti-listene over attraktive arbeidsplasser.

– Hun satte spor etter seg i HP. Hun gjorde det til en mer attraktiv arbeidsplass. Folk ønsket å bli værende i HP etter at hun kom inn, sier en tidligere HP-kollega.

– Hun greide å få fram igjen stoltheten over å jobbe i HP, sier en annen kilde som kjenner bransjen godt.

Man vil for alltid knytte Traaseth til den gangen hun drev internkommunikasjon i media

En kilde fra kommunikasjonsbransjen sier dette om Traaseths tid i HP Norge:

– Det digitale initiativet hennes gav HP en ny start. Hun tok dem med tilbake til verdiene og kulturen. Tilbake til garasjeprinsippet som HP ble bygget på da de startet i en garasje i Silicon Valley. Det bidro til å gi HP en helt ny type synlighet og oppmerksomhet.

Garasjen var da heller ikke unevnt av Tinteguri:

– I HP Norge brukte vi «garasjen» som metafor i endringsarbeidet – HP ble opprettet i en garasje, vi måtte bygge en ny, norsk fysisk garasje med eget innhold, vi opprettet et garasjeband og lanserte selvfølgelig en garasjeblogg. Dette er enkle, men svært effektive metaforer for mobilisering i omstilling, som ofte blir undervurdert, skrev Traaseth selv.

Innovasjon på agendaen

Det er nettopp denne synligheten og omdømmebyggingen som blir trukket fram av de aller fleste av kildene vi har vært i kontakt med. Hun skaper synlighet hvor enn hun tråkker.

Innovasjon Norge har gått fra å være en tung og grå institusjon til å bruse med fjærene sine – man vet hva de driver med, man vet hvor de er på vei.

Det har blitt en attraktiv arbeidsplass som står på flere topplister. Mange av kildene roser dette:

– Hun har satt innovasjon og gründing på agendaen som det aldri før har blitt gjort i Norge. Før var Innovasjon Norge forbundet med ingenting og likegyldighet. Nå vet vi hva de gjør.

Foto

Anita Krohn Traaseth (t.v.) under konferansen Norway Asia Business Summit i Singapore sammen med NHO-leder Kristin Skogen Lund. (Foto: NTB-scanpix)

Man kan være uenig, men vi vet hva de driver med.

– Er det noe hun kan så er det å skape synlighet. Hun gjorde det i HP, og hun har gjort det igjen i Innovasjon Norge.

En kilde med god bransjekunnskap sier dette:

– Hun har skapt oppmerksomhet og entusiasme. Innovasjon Norge er jo egentlig dørgende kjedelig – det er jo en bank. Men hun har skapt et engasjement som er helt vilt. Og på omdømme har hun også gjort det kanonbra.

Det ser man på lister over steder hvor folk har lyst til å jobbe. Innovasjon Norge er langt oppe nå. Dette er hennes fortjeneste. Hun tiltrekker seg talenter. Hun får derimot litt kritikk, for hva er det egentlig hun har fått til, bortsett fra denne oppmerksomheten?

Den nødvendige omstillingen

Men kildene strides. Hva har hun oppnådd? Omstilling? Innovasjon Norge hadde bruk for omstilling, og her er Traaseth på hjemmebane.

Etter sitt inntog har hun slanket organisasjonen og startet digitaliseringsprosjekter. I tillegg satte lanserte hun «Drømmeløftet»-rapporten – en oversikt over Norges muligheter og utfordringer i en post-oljetid.

– Innovasjon Norge hadde et skrikende behov for omstilling, for å tilpasse seg økonomien og teknologien og tiden. Traaseth hadde erfaringen fra IT og teknologibransjen, og satte i gang omstilling nærmest umiddelbart etter at hun startet i jobben. Det er sannsynligvis også bakgrunnen for at hun ble rekruttert, sier en kilde.

Det er ingen tvil, Traaseth er en igangsetter. Hun tar på seg oppgavene andre skyr unna. Hun diagnostiserer, og gir medisin. Men i og med at hun er en såpass handlekraftig leder oppstår det også motstand.

– Hun setter hårete mål, og kan nok oppleves som kontroversiell av mange. Det gjør at hun også møter en del motstand. Men på en mystisk måte koker det ned til en felles vei, og hun får oppslutningen hun trenger, sier en kilde.

– Hun har et enormt pågangsmot, og er veldig uredd. Og så har hun stamina til å sta i det over lang tid. Det kan storme rundt henne, men hun lander alltid på beina, sier en arbeidslivsforsker.

Spinner for fort

Det finnes likevel en del diskusjon rundt hvor gode omstillingsprosjektene hennes er, og hvor det blir av de konkrete resultatene.

Drømmeløftet-rapporten har blitt kritisert for å være diffus og for lettvint. I tillegg virker mangelen på konkrete økonomiske resultater å være tydelig.

Hun har fått mer penger, men ifølge en kilde som følger feltet er Innovasjon Norge fortsatt mye olje og laks.

Hun har satt innovasjon og gründing på agendaen som det aldri før har blitt gjort i Norge

En ledelsesekspert er klokkeklar i sin mening:

– Det er lite som tyder på at hun har hatt mer suksess enn forgjengeren. Syv av ti selskaper går fortsatt konkurs få år innen oppstart. Forskjellen er at de gjør det med litt flere ansatte og litt høyere omsetning. Hun er flink til å skaffe midler, men ikke like flink til å omsette disse til bedre resultater for innovasjonsbedrifter. Før hun svir av flere midler ville jeg stoppet opp litt og henvendt meg til akademia. Byene er en krybbe for innovasjon med sine forskningsmiljøer. Denne banehalvdelen befinner hun seg ikke på, selv om hun ikke kan få nok av Harvard og Stanford. Dette er riv ruskende galt, for vi befinner oss i Norge, sier kilden.

– Resultater er noe av det hun har slitt med. Hun slet med det i Intelligent Quality som gikk konkurs, og hun slet med det i HP. Hun får ting gjort, men hun spinner litt fort, sier en annen kilde, som blant annet stiller spørsmål ved lønnsomheten til noen av kontraktene hun vant i HP.

En hodejeger er også enig i at hun kan være litt for kjapp på avtrekkeren:

– Omstilling i en statseid bedrift er ikke enkelt. Hun er en god taktiker, men ingen god strateg. Hun er opptatt av at ting skal skje raskt, og er villig til å gjøre mye for å nå målene sine. Hun er ikke like god til å planlegge langt fram i tid, sier kilden.

Drittpakke til besvær

Da hun den 28. november i 2015 på bloggen sin la ut om svertekampanjer og intern ukultur og endringsmotstand ble hun møtt med kvass kritikk.

Fire dager etter innlegget gikk en rekke tillitsvalgte fra Innovasjon Norge ut og skrev i en e-post til DN at de ikke kjenner til verken noen ukultur eller svertekampanje.

Slike problemer burde uansett håndteres internt, ble det også påpekt:

– Vi mener at interne forhold alltid må håndteres internt først. Innovasjon Norge har på lik linje med andre bedrifter i Norge retningslinjer for hva man formidler eksternt. Disse tilstreber vi å følge også i denne saken, het det i e-posten.

I denne saken møttes to deler av Anita Krohn Traaseth som ikke alltid ser ut til å ha kommet så godt overens: kommunikatoren og konflikthåndtereren.

Tinteguri: Kommunikatoren

Det er umulig å ignorere Traaseths rolle som kommunikator. Hun har valgt en mildt sagt framtredende rolle, både på sosiale medier, som blogger og som forfatter.

Lanseringen av boken hennes «Godt nok for de svina» ble livestreamet på kvinnedagen i 2014. Det er ingen som skal lure på hva Traaseth har på hjertet. Verken internt eller eksternt. Den interne kommunikasjonen får hun skryt for:

– Hun er veldig god på både intern og ekstern kommunikasjon, og svært flink til å håndtere media, sier en ansatt.

– Hun har skrevet fredagsmail til alle ansatte hver fredag siden hun startet. Det er sjelden jeg har sett en leder som kommuniserer så ofte som henne. Hun har også endret språket i e-postene til engelsk, for å imøtekomme ansatte i andre land, sier en kollega.

– For mye Anita?

Den eksterne kommunikasjonen sås det mer tvil rundt. Hun kommuniserer tydelig. Hun kommuniserer ofte. Hun kommuniserer personlig. Av og til også privat. Men er all denne kommunikasjonen – all denne synligheten – til fordel for Innovasjon Norge eller henne selv?

Foto

Anita Krohn Traaseth velger sine ansatte med omhu: – Du må være kunnskapsrik, nysgjerrig og engasjert for å jobbe med henne. Er du ikke der, blir du heller ikke valgt, forteller en av kildene Ukeavisen Ledelse har snakket med. (Foto: Difi)

Noen kilder stiller spørsmål ved kvaliteten, og om det ikke blir for mye Anita:

– Hun er en svært god kommunikator, men noen ganger blir det for mye show. Og noen ganger involverer hun for mange inn i sitt privatliv. Jeg tror hun kunne greid seg uten så mye kommunikasjon. Privat og personlig er to forskjellige ting, og man trenger ikke å være privat for å være personlig, sier en kilde.

– Det er fint at toppledere blogger og blottlegger seg litt. Man blir drittlei av sterke, tøffe ledere som holder kortene trykt inn mot brystet. Hun er en god kommunikator, selv om hun ikke har helt orden på kanalene sine. Hvem kommuniserer hun egentlig for, og hvem til?, spør en ledelsesekspert.

– Hun har en egen måte å kommunisere på. Jeg vil kalle det overkommunikasjon. Frekvensen er høy, men kvaliteten er lav. En av hennes største utfordringer er å kommunisere mindre. Da hadde man lyttet mer, mener en hodejeger.

På bloggen hennes står det at hun skriver på vegne av seg selv som privatperson, og ikke som representant for arbeidsplassen sin. En kommunikasjonsrådgiver sier at hun må være påpasselig slik ikke kommunikasjonen hennes går på integriteten løs:

– Det blir som en politiker som skriver at «Jeg twitrer bare på egne vegne». Det er nesten umulig å skille dette. Du har ikke så god innsikt i kommunikasjon hvis du tror at du kan det, sier kilden.

Sinteguri: Konflikthåndtereren

– Man vil for alltid knytte Traaseth til den gangen hun drev internkommunikasjon i media, for så å bli vingeklippet av styreleder som sa at «dette tar vi internt», sier en kilde.

Panelet er ganske splittet angående Traaseths konflikthåndteringsevner. Noen av kildene er positive, og trekker fram hennes evne til å gå åpent og uredd inn i konflikter:

– Hun er veldig flink til å ta opp ting. Hun skyver ikke ting under teppet, og hun sier det hun mener. Det finnes ikke noe «mellom linjene» hos henne. Og klarer hun ikke å løse konflikten selv, spør hun om hjelp, sier én.

Men drittpakke-utspillet, der hun ifølge en annen gikk på et skjær midtfjords, har helt klart satt sine spor. Flere av kildene mener at konflikter er en klar slagside hos Traaseth. Noen kaller det hennes Trump-faktor, og sier at hun har skapt frykt. Andre gir henne rødt kort.

– Hun er en god medgangsleder når hun får utøve sitt energifulle lederskap, men konflikt og kritikk er en av hennes akilleshæler, mener en kilde.

– Jeg tror hun er flinkere til å skape konflikter enn å løse dem. Det har vi sett gjennom at det er mange mennesker som har hoppet av og forlatt henne underveis, sier en ekspert på endringsledelse.

– Det var mange kritiske røster mot blogginnlegget hennes, og hun var på defensiven etter dette. Det ble et hett tema i et par uker, men det ble også ryddet godt opp i. Hun har en bra HR-avdeling som har vist seg å være en bedre konfliktløser enn henne selv. Hele bloggepisoden var kritikkverdig, men det er kanskje prisen å betale for moderne ledelse, sier en ansatt i Innovasjon Norge.

– Verdt å herme etter

Prisen å betale for moderne ledelse. For det er det Anita Krohn Traaseth er. En moderne leder.

Hun har brøytet seg fram og tråkket opp sin egen sti i den ellers ganske mannsdominerte innovasjonssektoren. Og det er ikke tilfeldig.

I boka si skriver hun at dette var et aktivt valg hun tok etter å ha hørt et foredrag av Harvard-professor og ekspert på endringsledelse John Kotter:

– Jeg hadde nettopp forstått noe viktig. Forskjellen på management og leadership. […] Jeg ville bli noe mer enn en vanlig leder, noe mer enn bare en manager. Det kom ikke til å bli enkelt, de som vil noe mer blir ofte ledd av, misforstått og motarbeidet, det fortalte Kotter i en av forelesningene sine. Men jeg ville tørre å forandre, ta sjanser, vise tillit, stå i det, forstå at det alltid handler om mennesker, ikke ledere og ansatte.

Hun er så meningssterk og så tydelig at de aller fleste har en mening om henne, og da oppstår det en hat-elsk-situasjon. Noen forguder henne, andre kan ikke fordra henne

Med sin åpne og utadvendte stil skiller hun seg tydelig fra tidligere Innovasjon Norge-ledere. Og fra mange ledere i offentlig sektor for øvrig. En kilde oppsummerer lederstilen hennes slik:

– Hun har satt en ny standard for hvordan toppledere kan tenke, spesielt med tanke på åpenheten. Hun deler ikke bare sluttresultatet, men også mye underveis. Strategier, tanker og reaksjoner. Dette er en egenskap mange bør strekke seg etter. Hun har innsett at hun ikke kan alt, og tør å vise sårbarheten sin. Jeg tror Norge hadde vært fattig uten Anita Krohn Traaseth. Hun er et forbilde som absolutt er verdt å herme etter.

En kommunikasjonsekspert legger til:

– Vi har å gjøre med en av de siste årenes mest synlige og digitalt bevandrede profiler, og det ikke bare i Norge. Hun har fornyet dagens etablerte og tradisjonelle idéer rundt lederskap. Det skal likevel være sagt at hun har inntatt en mer offentlig rolle etter at hun startet i Innovasjon Norge, og spesielt det siste året. Tinteguri står lengre og lengre parkert i garasjen mellom hver kjøretur. Hun framstår som mer profesjonell.

En (u)sminket medieprofil

– Hun er kanskje litt for nytenkende for mange, sier en bransjekjenner.

Den moderne lederstilen hennes, den aktive kommunikasjonen, Tinteguri. Er det hele en innstudert og strategisk medieprofil? Er det bare selvpromotering? Eller er hun en ærlig og åpen e-bok som ligger ute til gratis nedlastning for alle på internett?

– Traaseth er villig til å gjøre alt for å få sitt navn i vinden. Jeg setter spørsmålstegn ved autentisiteten hennes. Hun blir for trendy, for tilpassende og lite selvstendig. Hun er en reproduksjon, en kopi av noe jeg har sett før, mener én. 

En annen kilde er imidlertid uenig i denne framstillingen:

– Du får hva du ser. Hun er ærlig og redelig. Det er ingen baktanker med det hun driver med.

En tredje kilde sammenfatter det slik:

– Hun tar verdibaserte vurderinger uten å bli påvirket av andre. Det har vært noen episoder der det har blitt stilt spørsmål ved hennes integritetsmessige mediehåndtering, men stort sett er stien hennes ren, og hun kan stå rakrygget. Kanskje har hun gitt opphav til Tinteguri-stilen.

Smittende entusiasme

Den moderne lederstilen hennes virker å være akkurat det Innovasjon Norge trengte, og en klar forbedring fra forgjenger Gunn Ovesen, mener en kilde som kjenner bransjen godt.

– Traaseth tar folk med storm, som en fotballspiller som briljerer med en gang hun kommer på banen. Hun får med seg folk og skaper entusiasme umiddelbart, sier kilden.

Flere andre kilder trekker også fram hennes evne til å motivere:

– Her er det selgeren i henne som kommer fram. Hun roper «Kjør! Kjør! Opp på stolene!» og får med seg folk. Hun er utrolig smittsom når det kommer til motivasjon og energi, sier en ledelsesekspert. 

Speed-date og allmøter

Traaseths speed-date-praksis er viden kjent. Idet hun starter i en ny lederposisjon arrangerer hun én-til-én-samtaler med alle ansatte som har lyst. Hun gjorde det i HP Norge og hun gjorde det i Innovasjon Norge.

I Innovasjon Norge snakket hun med over 600 ansatte. Hun gjennomfører også jevnlige allmøter, og tilrettelegger medarbeidersamtalene sine. Hvis noen vil bli fulgt opp på kveldstid, så får de det. Hvis noen vil ha oppfølging over chat, så får de det.

Foto

Drømmeløftet er en av omstillingsprosessene Anita Krohn Traaseth (i front) har satt i gang. Her fra et dialogmøte om Drømmeløftet med tankesmiene Skaperkraft, Agenda og Civita. (Foto: Innovasjon Norge)

En ansatt i Innovasjon Norge er imponert over oppfølgingen:

– Under speed-daten snakket jeg med henne i 10-15 minutter. Jeg kom med flere forslag som jeg syntes var viktige. Hun virket litt «borte», som om hun hadde mye annet å tenke på. Men tre uker senere møtte jeg henne igjen, og da fortalte hun meg om alt hun hadde tenkt å iverksette for å møte punktene jeg hadde nevnt. Det var imponerende.

Det er kanskje ikke tilfeldig. Man sitter igjen med et inntrykk av at Anita Krohn Traaseth er et svært sosialt vesen, som ser mennesker, som bryr seg og som til og med inviterer med seg ansatte hjem i stua si eller drar og besøker ansatte som er syke.

– Hun har gode sosiale antenner. Hun får lett kontakt med mennesker. Det er noe amerikansk over henne, sier en kilde.

«Rosa sukkerspinn»?

DN-kommentator Eva Grinde dro i 2014 fram Traaseth sitt navn i en artikkel med navnet «rosa sukkerspinn», der hun mener kvinnelige ledere i sosiale medier i alt for stor grad bedriver ukritisk og uhemmet skryt av hverandre. Krohn Traaseth reagerte på artikkelen, og mente at avisa skjøt skivebom.

Men ifølge panelet kan man til en viss grad se igjen disse tendensene i Innovasjon Norge – hun omringer seg av folk som liker henne.

– Hun har selv rekruttert de som er motiverte. Hun motiverer litt på egne premisser. Hennes største utfordring er å motivere dem som ikke var det fra før.

– Hun er varm og inkluderende, men likevel kalkulerende. Hun velger dem som kan fremme hennes sak, sier en bransjekjenner.

En arbeidslivsekspert mener derimot at dette vitner om innsikt. At hun innser at hun er helt avhengig av gode og selvgående folk rundt seg.

– Hun har bygd opp en uhyre kompetent ledergruppe. De er selvgående, og tar initiativ selv. Dette er den typen folk Anita fungerer sammen med. Hun tør å være selektiv, og velger folk som ikke trenger å få stillingsoppgavene sine opplest. Det står det respekt av. Men det er krevende å jobbe med henne. Du må holde deg oppdatert hele tiden. Alltid vite ditt neste trekk, og komme med løsninger når problemene oppstår. Du må kunne identifisere ditt eget bidrag, og relatere det til andre fagområder. Du må være kunnskapsrik, nysgjerrig og engasjert for å jobbe med henne. Er du ikke der, blir du heller ikke valgt.

Grundig beslutningstaker

Foto

Krohn Traaseth har blitt kjent å speed-date sine ansatte i 10-15 minutter når hun trer inn som ny leder. – Tre uker etter speed-daten møtte jeg henne igjen, og da fortalte hun meg om alt hun hadde tenkt å iverksette for å møte punktene jeg hadde nevnt. Det var imponerende, forteller en Innovasjon Norge ansatt. (Foto: Innovasjon Norge)

Anita Krohn Traaseth kan på den ene siden oppleves som et lokomotiv uten mulighet til å skifte spor. Flere kilder – herunder noen som har jobbet med henne – mener at hun gir uttrykk for medvirkning og forankring, men at mange av beslutningene bærer preg av å være hennes egne meninger, og at det kan være vanskelig å si henne imot.

– Jeg tror hun er god til å fatte beslutninger, men dårlig til å skape eierskap. Jeg synes det er mangel på samsvar mellom ord og handling. Hun er flink til å spille det taktiske spillet, og er litt kynisk. Hun gjør mye for å få det slik hun vil. Det blir mye hennes egne prosjekter. En leder skal få lov til å bruke makt, men da må man ikke invitere folk inn i skinnprosesser, sier en endringsekspert.

– Hun hadde aldri kommet dit hun er i dag hvis hun hadde beslutningsvegring, påpeker imidlertid en annen kilde.

Som beslutningstaker er hun altså omdiskutert. Men på den andre siden er hun et stort beger der alle kan legge sine forslag. Når innspillene er hentet, fatter hun raske og grundig overveide beslutninger.

– Hun er en inkluderende leder og så langt vekk maktorientert ledelse jeg kan tenke meg. Hun innhenter informasjon og meninger og aspekter og perspektiver. Snur og vender på hver stein for å ha et best mulig beslutningsgrunnlag, sier en kilde.

– Hun utviser mye tillit og gir mye ansvar. Hun er også svært flink til å sortere ut hva som er viktig og uviktig informasjon. Hun går grundig til verks, og tar ingen overflatebeslutninger, sier en annen.