Ni av ti ledere er redde

Undersøkelsen er gjennomført av svenske Chef, og er basert på svar fra nesten 1.800 ledere. Av disse sier én av fem sjefer at de er redde minst en gang i uka. Syv av ti sier de er redde en gang i måneden. Bare hver tiende leder oppgav at hen aldri har kjent på redsel i jobben.

Psykolog og ledelseskonsulent Måns Lindblom sier til Chef at dette egentlig er et godt tegn.

– Tvil er bra. De som fornekter at de tviler eller føler seg urolige i lederrollen er ikke gode ledere.

Nervøsitet og søvnproblemer

Lederne som opplevde at de var redde svarer at de kjente på nervøsitet, søvnproblemer og likegyldighet – en ikke tilfeldig kombinasjon, ifølge ekspertene. Man blir nervøs og urolig, noe som fører til at man ikke får sove. Mangel på søvn er energitappende, og fører på sikt til at man tapper lysten og blir likegyldig.

Fire av ti ledere sier at redselen stresser dem, og to av ti sier at det gjør dem uhyggelige og irritable.

Lindblom kommenterer at denne atferden først og fremst påvirker lederne selv, og ikke så mye de ansatte.

– Dette er typiske reaksjoner som går innover, og lederne vil helst ikke vise det til sine ansatte. Mitt inntrykk er at mange ledere er tøffere mot seg selv enn mot sine ansatte. De greier å kontrollere følelsene sine mye bedre overfor sine ansatte enn overfor seg selv, sier han til Chef.

• Les også: Mellomlederens vanskelige følelsesliv

Nerver av stål

I undersøkelsen oppgir hver tiende leder at hen ikke blir påvirket av redsler i det hele tatt. Lindblom mener at dette kan være en fasade.

– Det passer nok bra for en leder i en viktig posisjon høyt oppe å opprettholde en fasade. Det blir en slags karakterbyggende strategi. De har nok redsler, men ikke som de vil vise fram til sine ansatte, for det kan bryte ned det bilde de ansatte har av hen, sier psykologen Erik Matton i den svenske bedriftshelsevirksomheten Previa til Chef.

Det lederne er redde for

En av redslene lederne i undersøkelsen har er å håndtere vanskelige ansatte. Erik Matton mener at mange ledere savner verktøy for hvordan de skal håndtere en slik situasjon.

– Det er lett å vike unna denne oppgaven og heller bruke tiden på brannslukning når den tid kommer. Men det er noe av det verste man kan gjøre. Når det oppstår friksjon rundt rollefordeling, mandat, arbeidsmåter eller andre ting, så har en leder veldig kort tid på seg til å gjøre noe med det. Tar man det på et tidlig tidspunkt kan man fortsatt snakke om det på saklig vis, men hvis man lar det gå så lang tid at sak går over i følelser, kan lederen bli mye mer utsatt, sier han.

• Les også: – Mellomlederen må først og fremst håndtere seg selv