Mange endringer – lojale, men passive ansatte
- BAKGRUNN: Slik bygger du endringskapasitet
Det er skrevet mye ledelseslitteratur om ansattes motstand mot forandring, og det vanlige er å tenke seg en sorgreaksjon der medarbeiderne går gjennom flere faser før de aksepterer endringen. Det er forsket lite på ansattes reaksjoner når endringene blir mange og store, men en del studier viser at folk da blir endringstrette og kyniske. Noen få andre studier indikerer imidlertid mer positive og konstruktive reaksjoner.
NHH-professorene Inger Stensaker og Christine Meyer har de siste ti årene gjort omfattende studier av endringer i norsk finansbransje, legemiddelbransjen, post- og telebransjen, Statoil-Hydro-fusjonen, DnB NOR-fusjonen og nærværprosjektet i Berge kommune. Funnene de har gjort viser at ansatte som har vært igjennom mange store endringer, reagerer mer lojalt, men også mer passivt på endringer.
Fire reaksjoner
Det er fire vanlige reaksjonsmønstre på endringer (se modellen). De ansatte kan reagere med aktiv motstand, eksempelvis ved å forsinke prosessen eller å nekte å gjennomføre endringer. En annen, mer passiv negativ reaksjon er å dukke, forholde seg rolig og rett og slett vente til sjefens siste nye påfunn var gått over. På engelsk kalles dette BOHICA - bend over, here it comes again.
En tredje reaksjon er at de ansatte er lojale, positive og proaktive. En fjerde reaksjon er at medarbeiderne er lojale, men passive og resignerte. De er lojale og henger med, men tenker at det ikke er noen vits å gjøre motstand.
Mer lojale
Forskerne forventet å finne en økning i BOHICA-reaksjoner hos medarbeidere som hadde opplevd mange og store endringer over tid. Det viste seg imidlertid at det vanlige var at medarbeiderne ble mer lojale til endringene, i den betydning at endringene faktisk blir gjennomført.
– Tendensen er at endringsvante medarbeidere blir mer lojale, men noen av disse er lei av endringer. De resignerer, men gjennomfører likevel endringene lojalt. Dette i motsetning til ansatte som gjennomfører endringer lojalt og med entusiasme. De som er både lojale og positive, er folk som egentlig er blitt veldig flinke til å gjennomføre endringer, sier Inger Stensaker, som mener at det ikke er bra for en organisasjon hvis medarbeiderne er så endringstrøtte at de -resignerer.
Erfaringer avgjør
Reaksjoner på endringer kan ha med personlighet å gjøre, men ifølge Meyer og Stensaker handler dette også mye om hva slags erfaringer medarbeiderne har fra tidligere endringer.
– De endringstrette har mye dårligere erfaringer med tidligere endringer enn det ansatte som mestrer endringene har, sier Stensaker.
Ledere kan imidlertid gjøre noe for å få med seg folk som ellers ville resignert, mener forsk-erne.
– Det er viktig at ledere kjører rettferdige prosesser, er flinke til å informere og flinke til å omgås sine ansatte. Medarbeiderne må føle seg trygge på at de blir godt ivaretatt, både i denne og i de neste endringsprosesser. Dette har stor betydning for om de klarer å holde på energien og entusiasmen i endringer, sier Christine Meyer.
