– Ledere er ikke umoralske, bare ubevisste
Etikk og ledelse går hånd i hånd. Det vil si, de bør gå hånd i hånd. I dag er det mer ledelsen som er på tur med etikken i en liten lomme i ryggsekken. Etikken ligger fragmentert og gjemt inne i ledelsesteoriene. Det er et problem, mener høyskolelektor og etikkekspert Geir Lahnstein.
Ukeavisen Ledelse har tidligere skrevet om hvordan flere og flere toppsjefer ryker på etikk. I Norden gikk for eksempel hele 8,5 prosent av toppsjefene som sluttet mellom 2007 og 2016 av på grunn av etiske årsaker.
Lahnstein er klar i sin tale – ledere må kunne mer om etikk.
– Det finnes ikke et felles etisk grunnlag, verken på skolenivå eller i bedriftene selv, og det burde det absolutt være. Etikken ligger implisitt i ledelsen, men når den ikke blir konkretisert blir den heller ikke forpliktende. Da overlater man menneskesynet til tilfeldighetene, sier han.
Bevisstløs ledelse
Etikken er retningslinjene for hvordan vi skal oppføre oss overfor hverandre. Moral er hvordan man gjør det i praksis.
– Det er ikke det at ledere er umoralske – mange ledere er svært moralske – de bare kjenner ikke etikken bak atferden sin.
Da kan det bære galt av gårde, og ende i dårlig ledelse, eller kanskje enda verre – bevisstløs ledelse, som Lahnstein kaller det.
– Dårlig ledelse gir seg utslag på tre indikatorer: høyt sykefravær, høy turnover og et høyt konfliktnivå på arbeidsplassen. Legger man i tillegg til bevisstløs ledelse så havner de ansatte i hamsterhjulet. De gjør det samme om og om igjen, og blir utdatert.
– Det er et lederansvar at dette ikke skjer. Lederen har et etisk ansvar for omsorg for de ansatte.
Da gjelder det å vite litt om hva av etikk som ligger bak de forskjellige ledelsesteoriene. For inne i alle disse teoriene ligger spor av etikk.
Klassikeren
Frederick Taylor var tidlig ute med en idé om ledelse, og det som ble døpt taylorismen er i dag sett på som gammelmodig ledelse. Taylorismen, som oppstod i fabrikkmiljøer på slutten av 1800- og starten av 1900-tallet, handler om effektivitet og kontroll – lederen gir presise oppgaver som ikke kan misforstås. De ansatte hadde lite de skulle ha sagt.
– De ansatte holder kjeft og gjør jobben sin. Det var forbudt å prate. De ansatte skulle ikke prate med kolleger, og i alle fall ikke med lederen. Og desto mindre de tenkte, jo bedre. Et menneske ble rett og slett en produksjonsfaktor – en ting lederen kunne manipulere fritt, sier Lahnstein.
Men Taylor var ingen kjeltring. Han sammenstilte simpelthen den tenkningen som var gjengs i datidens arbeidsliv. Og selv om denne tenkningen er ganske utdatert i dag, har Taylor fortsatt en relevans, argumenterer Lahnstein.
– Under taylorismen hadde den ansatte liten eller ingen mulighet for personlig utvikling. Man gjorde den jobben man fikk beskjed om å gjøre. Men det Taylor gjorde var å aktualisere spørsmålet om roller, om hvem som styrer og har ansvaret. Det kan vi takke ham for, selv om vi er helt uenige i konklusjonene hans.
– Men selv om Taylor er død så lever han fortsatt, for ansattes utvikling kan i dag ofte bli en salderingspost i en presset økonomi. Men nå har vi arbeidsmiljøloven til å balansere ut disse ideene. Lederen har i dag ansvar for de ansattes utvikling, både personlig, faglig og metodisk, sier Lahnstein.
Relasjonsbyggeren
– Alle disse ledelsesteoriene har vært gjenstand for kraftig kritikk og diskusjon, men man trenger ikke å ta stilling til om de er riktige eller feil. Men man bør kjenne sine klassikere, og bruke dem som inspirasjon til egen ledelse, sier høyskolelektor og etikkekspert Geir Lahnstein. Foto: privat
Psykologen Elton Mayo blir ofte sett på som grunnleggeren av det som ble kalt «human relations», eller menneskelige relasjoner. Han gjennomførte et eksperiment ved fabrikken Hawthorne Works i Chicago, der han så på ansattes produktivitet dersom man forbedret blant annet lysforholdene og pausetidene deres. Resultatene viste økt produktivitet hos de ansatte. Men ikke på grunn av forholdene – fordi de ble gitt oppmerksomhet.
Dette var et gjennombrudd. Mennesket er ikke en ting, men et tenkende individ med følelser, som man kan påvirke i positiv retning. Den etiske konklusjonen ble at man må snakke med hverandre og ta vare på hverandre, siden mennesket i seg selv har en verdi, forteller Lahnstein.
– Det ligger en gjensidighet i human relations. En modifikasjon av hierarkiet. Leder og ansatt kan plutselig snakke sammen, og bør også gjøre det. Man ønsker å utvikle de gode relasjonene og vi-følelsen, sier han.
– Med disse nye relasjonene får man gode kolleger, og kanskje et godt forhold til sjefen. Men det er ikke nok hvis du fortsatt står igjen med utdatert kunnskap etter ti år. Da har man fortsatt ikke en leder som er opptatt av deg og din utvikling.
For at det skulle skje måtte relasjoner bli til ressurser.
Slipp løs potensialet
Her kommer Douglas McGregor inn. Han står bak boken «The human side of enterprise», eller «Mennesket og bedriften». Her blir det snakk om målrettet og systematisk arbeid for å la de ansatte nå sitt potensial.
– Der Mayo snakket om å få i gang samtalen, så snakker McGregor om å snakke om de riktige tingene.
Innen human resources blir mennesket sett på som en ressurs, som noe som i seg selv er positivt, og som man kan løfte opp og fram. Arbeidsplassen kan da bli en selvrealiseringsarena, med lederen som guide.
– De fleste ønsker å lykkes på jobb, og da kan lederen bli en tilrettelegger for en bratt læringskurve. Hvis du som ansatt føler at lederen stiller opp for deg hver dag, vil lederen også få gjengjeldt tjenesten.
Ledere er ikke umoralske, bare ubevisste
Situasjon, selv og transformasjon
I ettermælet etter disse tre store landemerkene innen både ledelses- og etikkteori har det kommet mange forgreininger, forteller Lahnstein. Man har sett situasjonsbestemt ledelse, som anerkjenner at mennesket er forskjellig, og at man kan ta ut potensialet sitt andre steder enn på jobben.
– Innen etikken var dette et enormt gjennombrudd, da man begynte å se at vi kan være gode på forskjellige ting, og supplere hverandre, i stedet for å skjære alle over én kam, sier Lahnstein.
En annen retning er selvledelse, som nærmest er rake motsetningen til den opprinnelige taylorismen. Her forventes det at de ansatte tar ansvaret for å finne veien selv og utformer egne arbeidsoppgaver. Her blir ledelsens oppgave å trene folk til å ta nettopp dette ansvaret.
En tredje retning som har blitt populær de siste årene er transformasjonsledelse: lederen skal være en rollefigur som man kan identifisere seg med og har lyst til å følge.
– Det må ikke forveksles med å være autoritær. Det er snakk om «I have a dream»-ledelse kombinert med ydmykhet. Samlet blir det mer som «jeg har en drøm! La oss gjøre det slik. Hva tenker dere om det?»
Etikk er den store taperen
Teknologi og utvikling er dagens store vinnere, og stjeler alt fokus. Etikken havner i siste rekke, sier Lahnstein, som mener det er på tide at etikk får ta litt større plass i en leders verden.
– Ledere blir ikke skolerte i etikk. Hadde man blitt mer skolert i det kunne man også tatt mer aktive etiske valg. Mange ledere er gode, og tar mange gode etiske valg, men det er for vilkårlig.
Han mener det trengs en egen opplæring i etikk, uansett om ledere opptrer etisk eller ikke.
– Mange ledere som går på et etikk-kurs vil nok oppleve å gå fra kurset og tenke at «det er jo akkurat sånn vi gjør det». Det er ikke negativt. Da har man i alle fall fått en bekreftelse på at det de gjør er god etisk praksis, og ikke minst hvorfor det er god praksis, sier Lahnstein.
Men et etikk-kurs er ikke nok.
– Man må jobbe aktivt med etikken og verdiene i bedriften. Man må finne ut hvordan man vil arbeide med etikk i virksomheten, sette noen standarder og implementere dem. Man kan ikke bare dra på kurs, og så vente til konfliktene oppstår. Alt kan ikke være «learning by doing».
Etikk på alle plan
Lahnstein mener at bevisstgjøringen av etikken må skje på fem ulike nivåer. For det første må etikken tilbake i søkelyset på samfunnsplan. Dernest må det inn i utdanningsinstitusjonene.
– Utdanningen må reflektere rundt etikken. Og ikke bare som eget fag. Etikken bør integreres i alle fag, mener han.
Videre må bedriftene selv skape en bevissthet.
– HR-avdelingen må være kompetansehevere som står for læring og utvikling og vekst, ikke bare en personaladministrator. Lederen har dessuten et ansvar for å være oppdatert på etikken. Du vil ha en leder som er opptatt av deg og hvor du er om fem år, som driver målrettet og systematisk karriereplanlegging.
– Til slutt har medarbeideren også et ansvar. Det er først hvis de tar sin del av ansvaret at man får den gode gjensidigheten, sier Lahnstein.
