Kampen mot latskapen

Destruktive ansatte hører man ofte om. Ansatte som forsurer arbeidsmiljøet, ikke bidrar til verdiskapingen, og potensielt skader virksomhetens omdømme. Ansatte som gjør hverdagen vanskelig for de som faktisk vil utrette noe.

Boka «Medarbeiderskap – hva som får folk til å ta ansvar og vise initiativ» er ikke noe unntak. Boka er skrevet av nestor innen organisasjonsutvikling, Johan Velten, daglig leder i konsulentfirmaet Teamwork AS, Runar Heggen, og Stefan Tengblad, professor ved svenske Høyskolen i Skøvde.

De skriver at man må ha et våkent blikk for de destruktive medarbeiderne. Usympatiske ansatte, bedrevitere som ønsker å dominere, kverulantene, narsissistene, psykopatene. Men hva med medarbeidere som rett og slett lider av latskap? Hvordan kan de skape et destruktivt miljø, og hva er løsningen?

– Vi er alle en merkevare

Rundt 40 prosent av medarbeidere går på jobb primært for å heve lønn, med liten interesse for verken sine arbeidsoppgaver eller organisasjonen de jobber for, ifølge Velten, Heggen og Tengblads egne undersøkelser. De fleste av dem gjør en akseptabel innsats, men dersom arbeidsgleden forsvinner helt kan en ansatts atferd fort utvikle seg til å bli destruktiv, forklarer Runar Heggen.

– Det er ingen som ønsker å få merkelappen «lat». Det ligger ikke i vår natur eller kultur. Vi ønsker å ha et godt renommé og oppleves som dyktige. Men dersom man allerede på mandag gleder seg til helga, så er det rart om man greier å mobilisere kraft til å gjøre noe mer enn minimal innsats. Det er ikke slik at man går aktivt inn for å ødelegge, men det blir en ubevisst sabotasje av eget arbeid. Hvis man opplever at det man gjør ikke er så viktig, spiller det ingen rolle om man gjør lite av det. Det kan nærmest være en fordel. Det å oppleve at man gjør en viktig jobb, som grunnlag for arbeidsglede, har enormt mye å si for å kjenne at man kan «blomstre» i jobben, sier han.

Destruktiv latskap

I Norge har vi et arbeidsliv basert på tillit, som skal gi engasjement og arbeidsglede, sier Heggen.

– Man merker det når man møter noen som har arbeidsglede. De har et initiativ og et engasjement, og ambisjoner på virksomhetens vegne, og strekker seg lenger enn det rollen deres krever av dem. De ser hva som bør gjøres, og gjør det.

Disse ligger på det høyeste nivået for ansvar, initiativ, forklarer Heggen. På nivået under har den ansatte fortsatt ansvarlighet – hen gjør jobben sin ut i fra faglige og etiske verdier, og holder seg innenfor rammene. På det laveste nivået handler det imidlertid bare om plikt. Heggen kaller det «ikke mitt bord-syndromet». Den ansatte gjør sin plikt, og knapt nok det.

– Forsvinner arbeidsgleden, forsvinner også initiativet, og latskap handler nettopp om å miste gleden til å ta initiativ, sier Heggen.

– Hva er det som gjør latskap så destruktivt?

– Det farlige med det er at det går utover samspillet med kollegene. Indirekte kan det gjøre at det blir en ukultur for unnasluntring, og mer direkte vil det gå utover produktivitet, lønnsomhet, og alt det som virksomheten faktisk er til for. For de fleste av oss er det både tungt i forhold til indre motivasjon, trivsel og helse når gleden og meningen med å bidra blir fraværende. Da kan mye i hverdagen komme i en dårlig sirkel.

Hvor kommer latskapen fra?

Heggen forklarer at det finnes flere årsaker til at man kan miste arbeidsgleden. Man kan ha prøvd å ta opp ting uten å få gehør, eller det kan være et negativt miljø med høyt konfliktnivå på arbeidsplassen som forårsaker det. En annen årsak er usikkerhet. I begynnelsen kan usikkerhet få ansatte til å yte mer for å vise lederen sin hva de er verdt, men over lenger tid kan det også føre til at man opplever negativt stress, resignerer, og mister arbeidsgleden.

– Latskap kommer rett og slett av fravær av arbeidsgledefaktorer, som å se en mening med arbeidet, tilbakemeldinger på egen arbeidsinnsats, samt autonomi, sier han.

Motstykket til autonomi er kontroll, og negativ kontroll kan fungere både som årsak og til å forsterke latskap, forklarer Heggen.

Vårt sterkeste verktøy er en god dialog

– Negativ kontroll er ofte det som gjør at man ikke lenger gidder å gjøre mer enn det som er nødvendig. Det kan man se eksempler på i den amerikanske modellen, der man i en del tilfeller må rapportere alt og alle. Engasjement fører bare til ekstra papirarbeid. Og når initiativ bare fører til problemer er det vanskelig å vanskelig å havne på øverste ansvarsnivå. I stedet kan man fort oppleves som lat.

– Og hvis latskapen fører til dårligere produktivitet kan det igjen være fristende for lederne å øke kontrollen. Løsningen blir å innføre mer av det som gjorde at arbeidsgleden forsvant til å begynne med, legger han til.

Et felles ansvar

– Jeg liker ikke å kalle folk late. Det er ikke hyggelig at folk sitter ute i virksomhetene og opplever at det ikke er noen mening med det de driver med, men den ansatte har også et ansvar. Det er begrenset hvor lenge man kan skylde på omgivelsene, mener Heggen.

Det er her den nordiske modellen kommer inn, sier han. Alle har et ansvar både for å gjøre en god jobb og for ikke å slite seg ut.

– Jeg synes at det er for lite fokus på det, for dette kan koste arbeidsgiver mye penger. I den nordiske modellen så er det et samspill mellom leder og ansatt, og den ansatte har også et ansvar for å ta et initiativ for å endre situasjonen, enten ved å gjøre endringer der hvor man er, eller vurdere å bytte jobb.

– Og for å finne ut hvilken av dem det er verdt å satse på så må vi prate sammen. Vårt sterkeste verktøy er en god dialog. Jeg tror det er utrolig mye å hente på bare å finne ut hva som er litt «lettere sagt enn gjort» i en hektisk hverdag, og hva som gjør at man får lyst til å ta litt initiativ igjen, sier Heggen.