«Hva skjer hvis»-ledelse

Ustabile omgivelser, både økonomisk, politisk og teknologisk, kan ta virksomheter helt på senga. Over natten er plutselig strategien helt utdatert. Med mindre man har planlagt i scenarier, ifølge ny Oxford-forskning.

jon@medierogledelse.no

Publisert: 15. juni 2017 kl 10.48

Oppdatert: 12. juli 2017 kl 11.03

Scenarioplanlegging vil si at man i stedet for å planlegge én retning ned til minste detalj, prøver å forstå de forskjellige retningene man kan komme til å måtte ta basert på ulike versjoner av framtiden.

Én type scenarioplanlegging blir kalt Oxford-metoden. Den baserer seg på samarbeid, og forsøker å få personer og grupper fra alle deler av organisasjonen til å skyte inn sine meninger om hva som kan komme til å endre seg i framtiden. Sammen gir dette et mer oversiktlig bilde over hvor fast eller flyktig framtiden er.

Ny forskning av Rafael Ramirez og et forskerteam ved Oxford University har undersøkt 163 ledere eller personer i ledergruppen om scenarioplanlegging i deres organisasjon. I tillegg har de studert to organisasjoner inngående. Gjennom dette har de kommet fram til fire punkter man bør tenke gjennom før man laminerer strategidokumentet sitt.

LEDERVERKTØY: Slik planlegger du for det usikre

Nær og fjern virkelighet

Oxfordmetoden er ment å skape et helhetlig bilde av hva framtiden innebærer av uforutsigbarhet, og hvilke kilder til turbulens og usikkerhet som finnes. Man skal kunne si noe om hva som kan komme til å skje ved å anerkjenne alt man ikke vet.

Da er det viktig å skille mellom det en virksomhet kan påvirke, og det som er utenfor deres makt. Ramirez og teamet skiller mellom de nære omgivelsene – leverandører, kunder, konkurrenter, partere og andre interessenter – omgivelser som kan påvirkes; og de brede omgivelsene – alt det andre som er tilfeldig og ikke lar seg påvirke.

Saken fortsetter under annonsen

Typisk Oxfordmetoden

Scenarioplanleggingen handler ikke om å legge en viss strategi, det handler om å definere rammene som ligger utenfor strategien, slik man bedre kan lage strategier som svarer på endringer i framtiden.
Bare noen få scenarier gjør at man ser på framtiden i et nytt lys.
I scenarioplanlegging kan man endre på de nære omgivelsene. En konkurrent i dag kan plutselig bli en partner dersom forholdene ligger til rette for det.
Alle som er involvert i scenarioprosessen er like viktige.
Scenarioplanlegging innebærer å høre på selv det svakeste signalet. Selv om et scenario er veldig annerledes eller ser irrelevant ut, så gjelder det å ta det med i likningen. Scenarioplanlegging handler om å tenke gjennom det mulige, ikke det sannsynlige.

Kilde: Rafael Ramirez et al, MIT Sloan Management Review.

Fire viktige

Gjennom forskningen sin har Ramirez og teamet kommet fram til fire punkter en organisasjon bør ivareta når de skal planlegge for framtiden.

Plukk de riktige deltakerne: Det er viktig å avgjøre hvem i organisasjonen som skal delta i scenarioplanleggingen, og hvordan disse drar nytte av å være med. Scenarioplanlegging er en læringsprosess, der gjennomgangen av effektene av scenariene er minst like viktig som å definere scenariene i seg selv. Poenget er å finne dem som har god innsikt i omgivelsene, og som har stort utbytte av å lære mer om hva framtiden kan bringe.

Hjelp scenariodeltakerne med å forstå hvordan dagens strategi er et svar på de tankene organisasjonen har gjort seg om framtiden. Dersom de forstår bakgrunnen er det også mer sannsynlig at de kan utfordre disse forutsetningene, og lage nye scenarier.

Vær klar for å investere rikelig med både tid og ressurser i scenarioplanleggingen. Jo mer man ønsker å oppnå med scenarioprosessen, desto mer tid og ressurser kommer det til å gå med. Spesielt hvis scenariene skal presenteres bredt i organisasjonen. Da må de være detaljerte, men samtidig forståelige.

Scenarioplanlegging er ikke en engangsaktivitet. Nye scenarier må dannes hele tiden som respons på endringer i omgivelsene.

Saken fortsetter under annonsen

Usikkerhet