– For mye følelsesledelse

–Ledere må lede selvledende medarbeidere. Uten ledelse kan de ikke lede seg selv, sier Anders Raastrup Kristensen, forsker ved Copenhagen Business School med ledelse og organisering av det moderne arbeidslivet som tema. Herunder ledelse av selvledelse. 

Ledelse av selvstendige selvledende medarbeidere i det moderne arbeidslivet, bør imidlertid først og fremst skje gjennom oppgaveledelse, mener forskeren.

– Ledelse er blitt for individfokusert. Få fokus tilbake på arbeidet, skriver han i sin bok Det grænseløse arbejdsliv. 

Gjøre rett ting

Det er ansatte med hjemmekontor og frihet til å jobbe når og hvordan de vil, Raastrup Kristensen forsker på.  Folk som jobber i et arbeidsliv med få grenser som kan ta med seg PC og jobbe fra en kafé hvis de skulle få lyst til det. 

– Hvorfor er det så viktig at selvledende medarbeidere blir ledet?

– Hvis medarbeiderne selv må finne sine grenser, finner de dem ofte ikke før de har trådt over. Hensikten for arbeidsgiverne er da heller ikke å presse folk til det ytterste, men at medarbeiderne gjør de riktige tingene på rett tidspunkt. Det er dét som er produktivitet, og det er her behovet for ledelse kommer inn. 

Raastrup Kristensen har i forskningen sin samarbeidet med store danske bedrifter som Rambøll Management, Novozymes, TDC og Nokia, og han forteller at de selvledende medarbeiderne i disse bedriftene liker å bli ledet. Det de ikke liker er imidlertid mikroledelse. En leder som henger over skulderen deres og blander seg borti hvordan de løser de daglige gjøremålene sine, oppleves som forstyrrende. 

Rapport på 1 eller 25 sider?

Selvledende medarbeidere har ofte stor innflytelse på hvordan oppgaver løses, men det er ikke alltid så lett å definere hva arbeidet faktisk består av. Hva er omfanget? Hvilket kvalitetsnivå skal løsningen ligge på? Når skal oppgaven være ferdig? (se faktarute).  En medarbeider som leder seg selv, bør ha diskutert kjerneoppgaven med lederen sin. Forstår medarbeideren målet og kjerneoppgaven, blir det også langt lettere å definere den praktiske arbeidsoppgaven, mener Raastrup Kristensen. 

Det som skjer når målet er uklart, er at medarbeidere selv begynner å definere sine kjerneoppgaver. Der én medarbeider bruker en metode som tar fire timer, kan en kollega som har lagt kvalitetslisten høyere, bruker åtte timer. 

– I et departement i Danmark hadde ministerens medarbeidere stor interesse for fag, og hver gang statsråden ba om noe, utarbeidet de lange, vanskelige, teoretiske utredninger som ministeren ikke kunne bruke til noe som helst. Det faglige skulle utredes, men det skulle skje senere. Medarbeiderne hadde ikke forstått kjerneoppgaven. Målet her var å utarbeide noen punkter som ministeren kunne ta med seg inn i en folketingsdiskusjon. Kanskje én side med tre punkter, ikke 25 sider.

Arbeidsgiver har ansvar for arbeidsmiljøet på enhver arbeidsplass. Det gjelder også hjemmekontor, skriver kronikkforfatteren. Foto: iStock Photos

Er e-post om kvelden jobb?

En annen vurdering selvledende medarbeidere står overfor, er å vurdere når ting man gjør blir en arbeidsaktivitet. Selvledende medarbeidere i en stor dansk virksomhet hadde eksempelvis ulike holdninger til hvorvidt det å svare på jobbmail om kvelden var arbeid. De gjorde det samme, men noen så dette som arbeid, andre ikke. 

Én skrev timer hvis han på forhånd hadde bestemt seg for at han hadde hjemmekontor, men ikke hvis han klikket seg inn i mailboksen bare fordi han hadde lyst. En annen mente at over en halvtimes mailarbeid var jobb. En tredje satte grensen ved en time. 

– Selvledende medarbeidere lager sine egne regler, konstaterer Raastrup Kristensen, som understreker at løsningen likevel ikke er detaljerte regler. Hans budskap er at lederen bør finne ut hvordan medarbeideren definerer arbeidet sitt, og deretter lede gjennom dialog fra et oppgavebasert utgangspunkt. 

Mindre følelsesledelse

Forskeren er kritisk til den coachingtsunamien han mener har truffet ledere og virksomheter det siste tiåret. 

– Lederskap er blitt personliggjort og terapeutisk. Den terapeutiske leder skal først og fremst være et autentisk menneske, som dypt i sitt indre kan finne det som er verdifullt i skapelsen av seg selv som leder. Vi må bort fra denne formen for følelsesledelse. Den overlater dessuten hele ansvaret for å lede seg selv til medarbeideren. Altfor mange ansatte bukker under for presset fordi de stilles i den umulige situasjon der de forventes å være ambisiøse og si ja til arbeidsoppgaver, samtidig med at de forventes å kunne si i fra og prioritere livet utenfor arbeidet. Vi må igjen lære at ledelse først og fremst handler om ledelse av arbeid.

Et annet argument for mer oppgaveledelse, er at det er vanskelig for ledelsen å styre medarbeiderne med tanke på å skape mest mulig verdi for virksomheten hvis alle medarbeidere skal sees på som individuelle utviklingsprosjekter. 

– Jeg mener at lederen først skal fokusere på forretningen og arbeidet i virksomheten, deretter på menneskene. Ofte blir ledere for individfokuserte, og snakker om arbeidet som noe som kun handler om vår eksistens. Lederen må igjen begynne å forholde seg til arbeidsoppgaver. Ansatte skal utvikle seg, men det skal skje med utgangspunkt i bedriftens kjerneoppgaver. 

– Er det ikke positivt at en leder er personlig og autentisk? Er det ikke slike ledere medarbeidere ønsker å følge?

– Nei, problemet blir da at lederne skal finne svaret på komplekse utfordringer i virksomheten i seg selv. Det er et svært stort press å legge på den enkelte leder. Samtidig opplever mange ledere at de skal være autentiske samtidig som de må fatte vanskelige beslutninger som går imot standarder de selv har satt, for eksempel om oppsigelser. De opplever derfor å være i konflikt med seg selv. 

Prioriteringshjelp

– Det viktige for virksomheten, er at medarbeiderne er produktive i betydningen at de evner å prioritere, ikke at de jobber og strever uten å komme i mål med de viktigste oppgavene. Uten ledelse risikerer du at medarbeiderne prioriterer noe som ikke er så viktig, mens de nedprioriterer noe som har stor verdi for virksomheten. 

I praksis betyr dette gjerne målstyring. Leder og medarbeider skal da være enige om de overordnede målene, og deretter jevnlig ha diskusjoner om veien fram mot målet og eventuelle justeringer av mål. 

Når du leder på denne måten, handler det om igjen kjerneoppgaver som skal prioriteres, ikke om de daglige aktivitetene. 

Et bunnlinjespørsmål

Microsoft i Danmark er et eksempel på en virksomhet som bruker oppgaveledelse aktivt, forteller Raastrup Kristensen. Der starter ledelsen med å definere strategi og forretningsmål på øverste nivå. Deretter brytes mål og oppgaver ned, og foredeles på ulike nivåer organisasjonen. Medarbeiderne får sine mål å jobbe mot, og tanken er at hvis alle medarbeiderne når sine mål, så når også organisasjonen målet sitt. 

– Målene evalueres jevnlig og kan justeres. Mange av selvledende har også noen prosjekter de ønsker å jobbe med i skuffen. Disse kan de melde inn, hvorpå leder og medarbeider tar de en diskusjon på hvor relevant dette er i forhold til Microsofts verdiskaping. Hvis det overordnede målet er å selge mer til et bestemt marked, kan leder og medarbeider diskutere hvordan man kan selge mer, men sjefen bør ikke kommandere medarbeideren til å ringe fem bestemte virksomheter. Medarbeideren må ha frihet til engasjement. Mål er noe annet enn aktiviteter, sier forskeren, som mener at ledelse av selvledende medarbeidere er en sentral og kritisk atkvitet for å realisere virksomhetenes mål og strategi. Kanskje den viktigste aktiviteten overhodet. 

– Det er essensielt for både organisasjonen og bunnlinjen at medarbeiderne er i stand til å lede seg selv ut fra forståelse av forretningsvirksomheten og kjerneoppgavene.