– Teamsamtaler bør formaliseres på lik linje med medarbeider­samtaler

Teamsamtalen bør bli et like viktig ledelsesverktøy som individuelle medarbeidersamtaler. Mange bedrifter har valgt teamorganisering, men har ikke klart å følge opp med gode ledelsesverktøy, sier Reidulv Dyrkorn, seniorkonsulent ved «Senter for lederveiledning» og tidligere avdelingsdirektør ved AFF ved Norges Handelshøyskole og programdirektør for Solstrandprogrammet.

Dyrkorn viser til at mange oppgaver rundt om i bedriftene nå er så komplekse og sammensatte at enkeltpersoner ikke klarer å fullføre jobben alene. De jobber i team.

Den teknologisk utviklingen og globalisering er to av driverne bak utviklingen. Virksomhetene er i større grad enn før avhengig av ulike typer kompetanse for å løse en oppgave. Ifølge Dyrkorn er den tiltagende bruken av team som arbeidsform et utviklingstrekk som har vært tydelig de siste 20 årene, og han erfarer at trenden har skutt fart det siste tiåret: Stadig flere organisasjoner velger teamorganisering som arbeidsform.

Ikke som å lede én-til-én

I faglitteraturen skilles det mellom grupper og team. Litt forenklet kan man si at team kjennetegnes av medlemmene har felles mål og at de er avhengige av å samarbeide med hverandre for nå dem. De vil ikke klare det alene. I en gruppe er koblingene løsere, og man er ikke like avhengige av å samarbeid med andre for å få jobben gjort. Dermed kan samhandlingen i en gruppe i del tilfeller være begrenset til koordinering.

Dyrkorn har i sine bortimot 40 år som konsulent jobbet mye med team i mellomstore og store organisasjoner i offentlig og privat sektor, nasjonalt og internasjonalt. I sin nye bok «Lederen og teamet. Gestaltbasert coaching og teamutvikling» viser han til at det er stor forskjell på å utøve ledelse én til én og det å lede et team. Arbeidet i et team kan påvirkes av komplekse påvirknings- og relasjonsforhold, og lederen vil ha behov for å ha en forståelse for dynamikk og drivkrefter i teamet. Han bør også vite noe om hva som skal til for å bygge effektive team.

• LES MER: Skeptisk til formalisering

Medarbeidersamtalen dominerer

Ett verktøy for å skape mer velfungerende team, er teamsamtalen. Dette er en samtale hvor teamet snakker sammen om de resultatene de oppnår, eventuelt ikke oppnår, og måten de samarbeider på. Hvordan er situasjonen nå? Hvordan presterer vi? Hvordan fungerer vi sammen? Hva fungerer bra? Hva skal til for at skal til for at vi skal bli bedre? Innholdet i samtalen er med andre ord ikke helt ulikt innholdet i den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Den store forskjellen er at her skal hele teamet delta.

Medarbeidersamtalene gjorde sitt inntog på norske arbeidsplasser på åttitallet, og det er siden den gang blitt satset tungt opplæring av ledere og annen utvikling av verktøyet. Studier fra blant annet Bård Kuvaas på Handelshøyskolen BI har vist at resultatene av og kvaliteten på det som foregår i medarbeidersamtalene er varierende, men medarbeidersamtalen er like fullt et av de mest brukte verktøyene innenfor ledelse- og personalutvikling i norske bedrifter.

Mye har imidlertid skjedd i arbeidslivet de siste tiårene, og Reidulv Dyrkorn mener at den individuelle medarbeidersamtalen nå har en for sterk posisjon i norske bedrifter sammenlignet med andre verktøy, herunder teamsamtalen.

To mulige oppgaver til teamsamtalen

Oppgave 1

Det er mange måter å forberede en teamsamtale på. En begynnelse kan være å få alle medlemmene til vurdere følgende påstander om teamet på en skala fra 1 til 7, og bruke svarene som utgangspunkt for samtalen.  

 

 

Oppgave 2

Tegn en kurve for faktisk og ønsket verdiskaping og måloppnåelse. La startpunktet være dagens situasjon. Tegn så en kurve til det punktet hvor du tenker deg at dere har mulighet til å nå på samme tid i 2016. Hva er en mulig utvikling for resultatskaping og utvikling i det teamet du er medlem av?

 

 

 

 

 

 

 

Formalisering av teamsamtalene

– Veldig mange virksomheter har besluttet at medarbeidersamtaler skal gjennomføres to ganger i året, og lederne følges opp på at samtalene faktisk gjennomføres. For meg blir dette for lite systemorientert. Jeg tenker at hvis det er slik at du og jeg må samarbeide for å oppnå resultater, så blir det feil at lederen skal ha utviklingssamtaler bare med en og en. Det er ikke enkeltpersonene som betyr mest for resultatene. Det er teamet, sier Reidulv Dyrkorn, som mener at bedriftene bør formalisere teamsamtaler på samme måte som de formaliserer medarbeidersamtaler. Han mener at det bør stilles krav om at ledere gjennomfører teamsamtaler, de bør følges opp med hensyn til at det blir gjort og det bør rapporteres om resultatet.

– Det kan være mange team på en arbeidsplass. Ser du for deg at man skal kreve at det gjennomføres teamsamtaler i samtlige team?

– Nei, men hvis du er leder for et team hvor bedriftens resultater i stor grad avhenger av teammedlemmenes gjensidige avhengighet og koordinering mellom mange personer, vil jeg si det så sterkt at det er en unnlatelsessynd å om lederen ikke tar initiativ til reflekterende samtaler i teamet.

– Hvor ofte tenker du at lederne bør gjennomføre teamsamtaler?

– Fast en gang i halvåret, og da bør man sette av to-tre timer og alle bør være godt forberedt. I noen team settes det sporadisk av en ti minutters tid til å evaluere felles møte. Det er vel og bra, men kan lett bli en overfladisk eksersis som ikke gir varige, positive effekter.

• LES MER: En spennende idé

Varierende behov

I tillegg til faste teamsamtaler et par ganger i året, kan det ifølge Dyrkorn oppstå situasjoner som gjør at behovet for teamsamtaler melder seg. Noen kjører også teamsamtaler løpende gjennom året.

– Læringstrykket øker når de ytre omstendighetene endrer seg. Hvis markedsforhold, teknologi, konkurransesituasjon eller lignende endres, må man bruke tid på å forstå det som skejr og endringene vil også ha konsekvenser for samspillet i teamet. En annen situasjon det er viktig å ta tak i er hvis teamet mangler vitalitet. Hvis energinivået er lavt og noen få dominerer samtalen, aller verst er det når teamlederen selv monopoliserer møtene, fungerer ikke teamet optimalt. Møtene oppleves som ørkesløse, men ingen snakker om det. I hvert fall ikke i møtene.

Ledere trenger opplæring

Reidulv Dyrkorn har som ekstern konsulent ledet mange teamsamtaler i ulike virksomheter og han jobber også med lengre løp for lederutvikling hos kunder. I disse inngår teamsamtalene. Hans inntrykk og erfaring er imidlertid at teamsamtaler er et verktøy som er lite brukt i norske virksomheter.

– Sammenlignet med de systemene som finnes for medarbeidersamtaler, er teamsamtalen dårlig etablert som verktøy. Min opplevelse er at virksomheter ikke tenker klart nok på teamutvikling og at de har en tendens til å outsource det til konsulenter.

Dyrkorn er selv konsulent, men han sier at han er overrasket over at ikke flere implementerer tiltak som lederne selv skal og kan gjennomføre.

– Jeg tenker mer og mer at teamledere må opplæring, trening og erfaring i å selv lede team. Det å gjennomføre teamsamtaler og skaffe seg erfaring fra teamledelse bør være en del av de interne prosessene for lederutvikling. Det bør ikke være slik at man må rope på konsulenten hver gang man skal drive med teamutvikling. Når teamet er resultatenheten, kan man som leder ikke fortsette å lede bare én til én.

Samarbeidsevner og resultater

– Hva er konsekvensen av å droppe teamsamtaler?

– Det kan bli dyrt. Hvis man ikke jobber med å utvikle samarbeidet i et team, kan konflikter få utvikle seg, folk kan bli for opptatt av å tenke på egne resultater istedenfor fellesskapet etc. Man skal huske at konflikter mellom to personer i et team ikke bare er et anliggende for de to personene. Det angår hele teamet.

Man kan nesten ta for gitt at medlemmer i et team brenner inne med tanker, følelser, antagelser og kanskje også tvil og uro som de ikke gir uttrykk for. Slik må det også være, skriver Dyrkorn i boken sin. Det vil være både avsporende og kaotisk om teamets medlemmer til enhver tid gir spontant uttrykk for ethvert inntrykk og innfall. Det er imidlertid nyttig å legge til rette for særskilte anledninger til å si det som ellers ikke sies, mener konsulenten, som viser til at refleksjonsgraden i et team kan ha direkte konsekvenser på tre områder:

• Resultater som skal tilfredsstille forventningene til kunder og andre interessenter
• Kapasiteten og viljen til å jobbe videre sammen som team
• Individuell læring og utvikling

På en skala fra 1 til 7

En teamsamtale kan være så mye, og innholdet vil farges av situasjon og behov. I enkleste forstand kan det være en samtale der teamet begynner å snakke om hvordan de leverer på de tre punktene ovenfor.

En mulig måte å forberede samtalen på er å be medlemmene om å rangere de tre punktene på en skala fra 1 til 7. I hvilken grad leverer teamet tilfredsstillende resultater? Hvordan står det til med evnen og lysten til å jobbe sammen som team? I hvilken grad lærer vi og utvikler vi teamet og teamets medlemmer? Svarene kan gi lederen en pekepinn om hva de bør snakke om i den videre samtalen. Hva får teamet til? Hva bør de forsøke å forbedre?

Hvordan man kommuniserer, bedriver teamcoaching, forstår gruppedynamikk og griper inn når det er behov for det er et eget tema som flere fagfolk har skrevet om, deriblant Dyrkorn. Basisen er imidlertid at trygghet, åpenhet og tillit er noe som bygges over tid.

Hvis det er slik at du og jeg må samarbeide for å oppnå resultater, så blir det feil at lederen skal ha utviklings-samtaler bare med en og en.

Kan bli ubehagelig

Dyrkorn advarer mot å starte en teamsamtale med å ta mål seg av å rydde opp i alt vondt som har ligget begravet i tre år. Man skal ikke ta for gitt at folk faktisk sier hva de mener hvis tilliten og trygg­heten ikke er til stede. Å skygge helt unna vanskelige situasjoner er imidlertid heller ingen løsning. Det går an å begynne å jobbe med det, og Dyrkorns erfaring er at man kan komme et stykke på vei selv om teammedlemmene i utgangs­punktet er lite snakkesalige. Hvis verken Per eller Kari vil si noe om samarbeidet dem imellom er dårlig, kan lederen være den som setter bjella på katten.

– Lederen kan si at han ikke er så sikker på om de samarbeider godt og be dem om å kommentere det. Ledere skal ikke være så livredde for å komme opp i ubehageligheter. Hvis de alltid unngår ubehagelighetene, kan det bli langt mer ubehagelig på sikt.

– I hvilke situasjoner har det en tendens til å gå galt i teamsamtaler?

– Teamsamtalen er et virkemiddel, men den er ikke et virkemiddel for alt. Hvis en person i et team overhodet ikke fungerer, kan det være nødvendig med en en-til-en samtale. Noen ganger er det imidlertid lederen som ikke fungerer. Jeg er en relativt dreven konsulent, og har ved enkelte anledninger opplevd at en leder som ikke fungerer ikke tør å åpne opp. Gruppen lukkes, og prosessen havner i et hjørne det er vanskelig å komme ut av. I noen tilfeller er det strukturelle løsninger som må til, og mennesker må skiftes ut.

Skeptikerne

Man kan tenke seg at noen vil være skeptiske. De vil heller jobbe med sak, og ser det som bortkastet tid å skulle snakke om seg selv og teamet. Har de vært i arbeidslivet en stund, har de sannsynligvis også vært utsatt for såpass mange tiltak og ­programmer at de kan være tilbøyelige til å tenke: Å, nei, nå skal vi bruke tid på nok et meningsløst tiltak. Reidulv Dyrkorn sier at den typen holdninger ville bekymret ham hvis det gjaldt en toppleder.

– Jeg tenker at hvis man sitter som toppleder med ansvar for haugevis med medarbeidere og ikke vil åpne opp for en teamsamtale, da er det et kjempeparadoks. Da er det begått haugevis av unnlatelsessynder i organisasjoner hvor personen har jobbet før, og kanskje i nåværende organisasjon også. Jeg tenker også at en slik leder vil få problemer hvis det oppstår en krisesituasjon. Da må du kunne snakke om tingene.