– Trener på fleksibilitet

• BAKGRUNN: "Alle" driver med teambygging

Et team fra sjøforsvaret sitter i et operasjonsrom i et fartøy. Hva kan påvirke dem der? Det kan handle om stress, mange ting som skjer på en gang, fare og kaos. 

– Teamene våre øver på å håndtere krigens krav. De må fungere operativt, og de må kunne dele informasjon raskt, sier orlogskaptein og teamutvikler på Sjøkrigsskolen Stein Hatlem Forsdahl.

Til øvelser lager de ofte beslutningssituasjoner som det er bare er mulig å løse som team. Moralsketiske dilemmaer bakes inn. 

Skiftende situasjoner

Øvelsene kan skje til sjøs, i simulatorer eller i skogen. Laget kan bli forespeilet én situasjon, for eksempel en rekognosering, hvorpå situasjonen plutselig endrer seg totalt. Fiender kan angripe, og med ett befinner teamet seg i en uoversiktlig, farlig situasjon.

– De må raskt kunne reorientere hele teamet. Øvelsen kan være lagt opp slik at noen av lagsmedlemmene vil oppdage at noe er galt. Vi trener på at hvem som helst kan få denne typen informasjon og dele den med teamet. Dette for å gjøre teamet mindre lederavhengig. Hvis det kun er lederen det står på i vanskelige situasjoner, er det ikke godt nok. Dette har vist seg ved mange ulykker. Hvis et team er fullstendig lederavhengig, kan man gå glipp av viktig informasjon og ta gale beslutninger. Vi trener på at alle lagsmedlemmer skal kunne utøve lederadferd. 

En annen form for teambygging er drilling av prosedyreferdigheter. Hvis en motor i et fly begynner å brenne, skal pilotene ha drillet inn prosedyrene. Det vet hvem som gjør hva i hvilken rekkefølge hvis motoren brenner. Ifølge Forsdahl holder det imidlertid ikke med prosedyreferdigheter.

– Du kan møte situasjoner som du aldri har møtt før og da må teamet lese situasjonen der og da. For å klare det, må teamet ha trent på å være et team.

LES MER: - Moderne medisin er teamarbeid

Utvikle tillit

Sjøkrigsskolen har tradisjon for å ta kadetter med på seilskutetokt i ti uker. Ett av hovedformålene er her å bygge tillit i gruppen. Underveis i toktet trer kadettene ut av vante roller og får utvidet handlingsrommet sitt. Handlingsplaner deles. Én kan få i oppgave å være mer omsorgsfull. Én annen skal sette foten mer ned. Én tredje skal ikke snakke så mye. Tanken er at underveis de skal komme så nær hverandre at de tør å gi tydelige tilbakemeldinger og vise omsorg for hverandre. 

– Det er dette som er limet i gode team. Det er dette som skaper tillit, sier Forsdahl.

Metoder de holder seg unna

– Hva kjennetegner teambygging som ikke virker?

– Hvis vi har åtte lag på Sjøkrigsskolen, er det ikke alltid lett å vite hvem som når lengst i utviklingen. Teamutvikling er vanskelig, og tidvis uforutsigbart. Det er enkelte lag vi ikke kommer noe videre med. 

– Finnes det teambyggingsmetoder dere mener ikke har effekt?

– Vi holder også unna metoder der man gjør målinger og får en typeindeks, hvorpå man setter sammen et team bestående av ulike personlighetstyper som skal komplimentere hverandre. 

Behov for fleksibilitet

– Hvorfor bruker dere ikke slike metoder?

– For det første kommer du aldri i en situasjon hvor du kan velge medarbeidere på den måten. For det andre sementerer du roller og svekker fleksibiliteten. Hvis én blir beskrevet som analytisk, vil de andre vente på at denne personen skal komme med analysene. Jeg sier ikke at den typen rollefordeling ikke vil virke i enkelte firmaer, men i vår operative situasjon kan det være direkte farlig. Hvem som helst må kunne ta initiativ hvis situasjonen krever det. Jeg vil tro at dette gjelder i mange virksomheter og situasjoner. Det er behov for fleksibilitet. •