Slik jobber de beste sjefene

Å fly fra storby til storby. Det var løsningen flybransjen og analytikere samlet seg om da amerikanske myndigheter kom med nye regler for flybransjen for noen tiår siden. Sjefen for flyselskapet Southwest Airlines, Howard Putnam, valgte imidlertid å gå imot strømmen. I stedet for å kaste seg på den nye trenden, dukket Southwest Airlines ned i sine egne undersøkelser og analyser. De fant sin egen strategi. De fortsatte å fly mellom mellomstore byer. 

– De bedrev uavhengig tenkning. De var villige til å stå imot vinden. I Southwest Airlines var de så disiplinerte at de gjorde systematiske undersøkelser før de tok sine egne beslutninger om hva som var den beste strategien. Dette krever at lederen er dyktig nok til å tenke uavhengig, og at vedkommende har mot, sier Morten T. Hansen, professor i ledelse ved University of California, Berkeley og INSEAD i Frankrike.  

Han mener at nettopp det å ha disiplin nok til å ta egne beslutninger er et veldig viktig poeng innen god ledelse.

– Det er spesielt viktig i en tid hvor det finnes så mange sosiale medier og ledelsesbøker som har til hensikt å fortelle ledere hva de skal og bør gjøre.  

• LES MER: Kappløpet om sydpolen

Syv toppselskaper

Nordmannen Morten T. Hansen har bodd i USA i flere tiår. Han forsker på ledelse og har samarbeidet med Jim Collins, en av USAs mest kjente lederbokforfattere, i 15 år. Neste uke kommer Hansen til Oslo for å delta på en AFF-konferanse. Her skal han blant annet snakke om sin siste bok Great by choice. En bok han har skrevet sammen med nettopp Jim Collins.

– Vi har lenge snakket om å skrive en bok sammen, sier Hansen, som for tiden er i gang med en ny studie om god ledelse og samfunnsansvar ved INSEAD i Frankrike. 

Jim Collins’ bok Good to great fikk mye oppmerksomhet, ikke minst fordi den beskrev de beste lederne som ydmyke, med en sterk drivkraft tuftet på faglig vilje. Boken Great by choice, som i en kåring ble utpekt til «Best Business Book» i USA i 2011,handler også om ledelse av høypresterende selskaper (målt i børsverdi), men denne gangen er det et poeng at selskapene opererer i turbulente bransjer. Syv selskaper beskrives som fremragende over tid. De har alle slått bransjesnittet med ti-gangeren over et tidsrom på minst femten år. Disse sammenlignes så med syv selskaper i samme bransje, med samme rammebetingelser, som ikke gjorde det like godt i samme tidsrom.

Collins og Hansen har analysert alt de kom over av bøker, artikler og finansiell informasjon av og om toppsjefene i de syv selskapene som leverte så gode resultater. Hansen forteller at de bevisst har latt være å intervjue sjefene. Dette fordi folk har en tendens til å tegne et forvridd bilde når de skal beskrive sine egne prestasjoner i ettertid. Etter å ha lagt 14 selskaper og toppsjefer under lupen, konkluderte Hansen og Collins med at sjefene i de fremragende selskapene har noen fellestrekk som ikke finnes blant lederne i de gjennomsnittlige bedriftene. 

Fanatisk disiplin

De beste toppsjefene hadde alle ambisjoner om å skape store selskaper. Penger og egoisme var ikke motivasjonen. De hadde alle kreative måter å skaffe seg erfaringsbasert kunnskap på, de hadde alle en fanatisk arbeidsdisiplin og de ble alle drevet av en paranoia som var av det produktive slaget.  

– Hva legger dere i beskrivelsen fanatisk disiplin? 

– Det handler på den ene siden om å være konsistent mot de planene man legger, de målene man setter seg, de kravene man stiller, verdier og ord man bruker. På den andre siden handler det om å være konsistent i de handlingene som må til for å lykkes. Lederne er fanatiske i den forstand at de gjør alt de kan hele tiden, hver dag, hver uke, for å nå sine mål, sier Morten Hansen, som registrerer at en del andre ledere lettere begynner å vingle.

– De legger fram en plan for neste år, men hvis året begynner dårlig, glemmer de hele planen. Før planen har fått virke så lenge at resultatene begynner å komme. 

– Er det ikke bra å tilpasse seg endrede omstendigheter?

– Det er viktig å skille mellom reelle endringer som krever forandringer og endringer i omgivelser som brukes som en unnskyldning for ikke å følge opp en plan. Skal man fullføre en plan, krever det imidlertid at man har forberedt seg, tenkt selv og at man står på egne ben som leder, sier Morten T. Hansen, og viser til Southwest Airlines som gikk på tvers av en hel bransje. 

Empirisk kreativitet

For å få lagt en god nok plan, brukte de beste lederne det Hansen og Collins omtaler som empirisk kreativitet. Hvilket er noe annet enn bare kreativitet. 

– Kreativitet alene var det som skilte de beste fra de gjennomsnittlige i turbulente bransjer. De gjennomsnittlige bedriftene manglet ikke kreativitet. Tvert imot. Det vi imidlertid fant i de beste selskapene, var en spesiell form for kreativitet. Kreativitet i innhenting av erfaringsbasert kunnskap, sier Hansen, og forteller om ledere som i ustrakt grad brukte observasjoner, data, eksperimenter og pilotprosjekter som grunnlag for sine beslutninger. 

Hansen jobbet for mange år tilbake selv som konsulent i Boston Consulting Group i London og San Francisco, og han har mange ganger gjennomført store analyser av markedsmuligheter på vegne av bedrifter. Ifølge Morten Hansen er det imidlertid stor forskjell på å analysere seg fram til et svar og på å eksperimentere seg fram. Særlig i bransjer preget av usikkerhet og endringer hvor det er vanskelig å finne svar. 

Testet i flere år

Han forteller om Progressive Insurance, et selskap som er store på bilforsikring i USA. De brukte flere år på å eksperimentere med nye typer forsikringer i ulike delstater, før de gikk for en kraftig satsing i nye markeder på tvers av hele USA. 

– De stakk føttene uti og kjente på vannet før de hoppet, sier -Hansen.

– Jeg tror at hvis alle firmaer hadde gjort det samme, ville de store konsulentselskapene mistet halvparten av inntektene sine. Velger du den fremgangsmåten trenger du ikke et konsulentselskap som jobber i månedsvis med å analysere markedene dine. 

Progressive Insurance lyktes med storsatsingen. Dette hadde de gjort før. I mindre skala. 

– Analyser er analyser. Tester er virkelighet i mindre skala. Eksperimentering reduserer risiko og gir et bedre beslutningsgrunnlag sammenlignet med rene analyser. Jeg bor i Silicon Valley i USA, og hvis man ser på internettselskaper som Facebook og Google så eksperimenterer de fantastisk mye. De prøver seg fram. Dette er en sterk trend i IT-bransjen.

Testing tar tid, og de syv toppselskapene var da heller ikke kjent for å være de som var først ute i sin bransje.  En av fordelene med å være senere på banen, er at man kan lære av de feilene de som var først ute har gjort. 

Ikke først

I studien til Collins og Hansen er ikke Apple blant de fremragende selskapene. Selskapet hadde ikke levert topp-prestasjoner over lang nok tid (15 år). Apple, som har gjort braksuksess verden over, har imidlertid de siste årene blitt ledet etter samme type prinsipper som Hansen og Collins fant i sin studie, mener Hansen.

– Etter at Steve Jobs kom tilbake som leder i selskapet og Apple begynte å jobbe disiplinert, kom også resultatene. Apple er for øvrig et eksempel på et selskap som har aldri har vært først ute med helt nye produkter. Da iPod’en kom, fantes det allerede mange bærbare musikkspillere på markedet. IPad var heller ikke det første lesebrettet på markedet. Apple har aldri vært først på markedet med et produkt, ikke med personlig datamaskiner og ikke med smarttelefoner.

Et oppkjøp kan du kanskje måtte si ja eller nei til raskt, men ofte har man mer tid når avgjørelser skal tas. Denne tiden gjelder det å utnytte på en god måte.  

– Bruker du den tiden du har, kan du eksperimentere deg fram til bedre beslutninger, sier professoren, som viser til at Steve Jobs først jobbet med iPad, men at han så bestemte seg for å gjøre ferdig iPhone først. Til tross for at Apple hadde ressurser til å ferdigstille begge deler samtidig. 

– De fleste ledere ville ha kjørt ut begge produktene, i frykt for at andre aktører ville komme med et lesebrett. Apple var imidlertid tålmodige, og kunne etterpå bruke de erfaringene de fikk med iPhone til å utvikle bedre løsninger for iPad. 

Produktiv paranoia

Et overraskende trekk ved de syv toppsjefene som blir fremhevet i Great by choice, er at de er ekstremt bekymret. Både i gode og dårlige tider. Da Andy Grove, mangeårig toppleder i Intel, skulle skrive bok, var tittelen Only the Paranoid Survive. 

– De var bekymret og planla for ting som kunne gå galt, men på en produktiv måte. Hvis man bare er bekymret, fryser man til. Det som kjennetegner denne typen ledere er at de omsetter bekymring til produktive handlinger. De sørger for å ha finansielle reserver. De overeksponerer seg ikke. De minimerer risikoen der de kan. De er konservative. De satser langsiktig, sier Hansen.

Den konservative tankemåten utelukket imidlertid ikke nyskaping. Igjen bruker Hansen Apple som eksempel. Selskapet har eksempelvis en stor kontantbeholdning, og bruker lang tid på å utvikle nye produkter.

Spesielle sjefstyper

– Fanatisk disiplinerte. Så bekymrede at de er paranoide. Hvem ønsker å jobbe for slike sjefer?

– Det høres ikke hyggelig ut. Vårt svar er at disse lederne har et annet trekk som er veldig viktig. Motivasjonen deres er ikke å bli rike og berømte. De har et engasjement og en pasjon for å skape noe som er større, et stort selskap, og dét faller i smak hos medarbeiderne. Bill Gates var dollarmilliardær da han var 30 år gammel og kunne forlatt Microsoft, men han ble der i 20 år til. Han var ekstremt fokusert på å bygge opp selskapet. 

– Dere har studert store, amerikanske selskaper. Er konklusjonene relevante for norske bedrifter? 

– Hvis de bare opererer i Norge, kanskje ikke, men hvis de prøver å bli verdensledende, kommer de ut for de samme kreftene. Da er det disse bedriftene som er konkurrentene. 

Finanskrisetid

Collins og Hansens har jobbet med et datagrunnlag som strekker seg fram til 2002. I 2007–2008 kom finanskrisen, og næringslivets omgivelser har blitt langt mer omskiftelige og usikre enn de var.

– Hvordan har de syv selskapene dere plukket ut som enere klart seg gjennom finanskrisen? 

– Det varierer. I gruppen som helhet er det flere som har gjort det bra, deriblant Southwest Airlines. Andre selskaper sliter. Når det gjelder et selskap som Microsoft, så leverer de gode økonomiske resultater, men aksjekursen er ikke så god som den kunne ha vært. 

At flere av toppselskapene ikke lenger holder den samme høye standarden, svekker imidlertid ikke konklusjonene i Great by choice, mener Hansen. 

– Ett kjennetegn ved de lederne vi studerte, var at de var flinke til å skifte mellom perspektiver. De hadde en plan de holdt seg til, men hadde også evne til å zoome ut fra tid til annen og se det store bildet. Så de reelle endringer i omgivelsene, forholdt de seg til dette. Jeg tror Microsoft ikke har vært flinke nok til sistnevnte. Bill Gates var dyktig i sitt arbeid med nettlesere, men etterfølgeren hans har ikke vært like dyktig i å følge med i utviklingen innenfor søk og sosiale medier. En bedrift kan slutte å følge de prinsippene de fulgte tidligere, og dermed falle. Det betyr imidlertid ikke at prinsippene er feil, sier Morten T. Hansen, som presiserer at de ikke påberoper seg å ha funnet selve fasiten på god ledelse.

– Jeg tror imidlertid at vi har funnet noen viktige svar. Svar som er forskjellige fra det som det har blitt snakket om tidligere.