Slik bygger du endringskapasitet

Fusjoner og oppkjøp. Innføring av balansert målstyring, selvstyrte team, nye datasystemer og mer effektiv drift med «lean». Det ene store endringsprosjektet er ikke ferdig før det neste begynner. Slik er hverdagen blitt på mange arbeidsplasser, konstaterer NHH-professorene Christine Meyer og Inger Stensaker.

I tidligere forskning har de konstatert at de mange og skiftende endringene kan gå på motivasjonen løs for medarbeiderne, hvilket i neste omgang kan ramme både produktivitet og resultater. Tidligere advarte de mot overdrevne endringer. De siste årene har imidlertid de to forskerne konsentrert seg om hvordan ledere kan håndtere alle endringene, og det er dette de skriver om i sin siste bok «Endringskapasitet». 

Det er naivt å tro at man kan gjennomføre store endringer uten ekstra investeringer samtidig som driften går som før.

– Da vi begynte å forske på dette, var utgangspunktet vårt at det var unormalt at det hele tiden kom nye endringer. Vi tenkte at det lett ble for mye, men etter hvert har vi sett at det er dette lederne beskriver som normalsituasjonen. Istedenfor å forsøke å roe ned alle endringene, tenker vi nå at ledere må akseptere situasjonen og bygge opp kapasitet i organisasjonen til å håndtere alle endringene, sier Christine Meyer, som har permisjon fra professoratet på Norges Handelshøyskole (NHH) og nå er direktør i Konkurransetilsynet. 

Endringskapasitet

Meyer og Stensaker har studert store endringer i norske organisasjoner og bransjer i rundt ti år. De har forsket på endringer i norsk finansbransje, legemiddelbransjen, post- og telebransjen, Statoil-Hydro-fusjonen, DnB NOR-fusjonen og Bergen kommune. 

• LES MER: Mange endringer - lojale, men passive ansatte

Funnene deres viser at ansatte som har vært igjennom mange store endringer, reagerer mer lojalt på endringer i betydningen at endringer faktisk blir gjennomført.  Lojaliteten er imidlertid todelt. Mens noen ansatte er proaktive og positive, finnes det en annen gruppe som gjennomfører endringer rett og slett fordi de har resignert. 

Forskerne ser også at noen bedrifter gjennomfører endringer lettere enn andre, og mener det er mulig å bygge opp en endringskapasitet som kan gi et konkurransefortrinn som bidrar til langsiktig lønnsomhet. I slike virksomheter er reaksjonene på endringer mindre følelsesladde, motstanden er mindre, medarbeiderne bruker kortere tid på å forholde seg til det som er nytt og en del ansatte føler også mindre behov for å bli involvert underveis. Store endringer er noe de er vant til.

Å prioritere bort

Endringsprosesser kommer på toppen av daglig drift, og Stensaker og Meyer legger til grunn at store endringer vil kreve ekstra ressurser mens de pågår. 

– Noen tror at endringen skjer bare den er vedtatt, men i realiteten må du nesten alltid investere en god del i endringsprosessen før du kan hente ut gevinst, sier Inger Stensaker, som sammen med Meyer har laget en modell som viser tre måter ledere kan utvikle endringskapasitet på. (Se modellen på neste side.)

Ledere kan frigjøre ressurser, øke ressursene på midlertidig basis og/eller utvikle endringsressurser. Forskernes første alternativ, å frigjøre ressurser, koster i utgangspunktet ingenting. 

– Du ser på hva du har, omprioriterer ressurser og prioriterer bort en del oppgaver til fordel for endringsarbeidet. Ledere er flinke til å si hva de vil prioritere, det er bare det at de gjerne ønsker å prioritere alt. Det er imidlertid vel så viktig å sanere og legge vekk, sier Inger Stensaker.

Skjerme ansatte

Å frigjøre ressurser kan også handle om å være selektiv når man skal inkludere medarbeidere i endringsarbeid. I bedrifter som er vant til endringer ser forskerne at det ikke er like strenge krav til at like mange ansatte skal være involvert. 

– Når endringene er hver-dagen, er det faktisk en del ansatte som ikke ønsker å være med som representanter i all verdens arbeidsgrupper. Det handler ikke om å ekskludere, men om å skjerme en del ansatte som ønsker å bli skjermet, sier Stensaker, som understreker at hvis man skal involvere færre, krever det at folk har tillit til prosessene. 

I noen tilfeller kan det også være aktuelt å skjerme hele enheter fra endringsarbeid. På den måten kan man få en periode med ro og stabilitet for å hente ut gevinster fra tidligere endringer. 

Mer ressurser

Et alternativ er altså å frigjøre ressurser, men det kan også være aktuelt sette inn mer ressurser mens endringer pågår. I boken beskriver Meyer og Stensaker erfaringer fra tre endringsprosesser; Statoil-Hydro, DnB NOR og nærværsprosjektet i Bergen kommune. I alle tre tilfellene ble det tilført ekstra ressurser. Da Statoil ble slått sammen med olje- og gassdivisjonen i Hydro tillot de eksempelvis i en periode overkapasitet i form av doble skift ute på plattformene. Dette fordi nye folk skulle fases inn i nye jobber samtidig som arbeidsprosesser ble lagt om. 

– I både Statoil-Hydro-fusjonen og DnB NOR-fusjonen tillot lederne overkapasitet i en periode. De så at de måtte investere for å få gevinst. Det kommer ikke av seg selv. Det finnes imidlertid en del ledere som tror at gevinster av endring kommer av seg selv, uten at man tar de nødvendige investeringene. Det er urealistisk. Disse investeringene handler blant annet om å sikre at ansatte ikke får en dårlig opplevelse av endringen. Hvis de ansatte hele tiden beveger seg på randen av det de klarer, får de ingen god opplevelse. Dette får igjen konsekvenser for måten de håndterer fremtidige endringer på, sier Stensaker.

I Bergen kommune, hvor Christine Meyer var finansbyråd og ansvarlig for et endringsprosjekt som skulle få ned sykefraværet, ble det bevilget noen ekstra prosjektmidler. Utover dette handlet det om å prioritere.

– Det var ikke så mye midler, men det var nok til å drive et prosjekt og nok til å kjøpe fri noen medarbeidere, sier Meyer.

– Vanskeligere i det offentlige

Meyer mener at virksomheter i offentlig sektor er mindre flinke enn private bedrifter til å se på endringer som investeringer. Og det tror hun er en av årsakene til at det er vanskeligere å gjennomføre endringer i offentlig sektor.

– I privat sektor er de flinkere til å tenke på endringer som investeringer, blant annet når de bruker midler på nedbemanning. Investerer du i sluttpakker og gir organisasjonen tid og ekstra ressurser til å gjennomføre omstilingen, får du noe igjen noe i form av at organisasjonen raskere kommer seg videre. Du får også færre demotiverte ansatte. En manglende vilje til å se på endringsprosesser som investeringer, synes jeg vi har sett tendenser til i den store omstillingsprosessen ved Oslo universitetssykehus. Det er imidlertid naivt å tro at man kan gjennomføre store endringer uten ekstra investeringer, samtidig som driften går som før, sier Meyer.

Husk historien

Når en bedrift har utviklet endringsressursene sine og blitt flinkere til å endre enn en annen, kan det handle om at enkeltpersoner er flinkere, men det kan også handle om noe større, mener NHH-forskerne. Om evne til å tenke helhet, lære av tidligere endringer, sette tidligere og nye endringer i sammenheng og ha strukturer og rutiner klar for -endring. 

– Ledere vi har møtt som har erfaring med endringer, tenker ikke bare på den endringen de går igjennom der og da, men tar hensyn til at organisasjonen skal overleve på lang sikt, ha motiverte medarbeidere og sannsynligvis gjennomgå store endringer også i fremtiden, sier Inger Stensaker.

Hun poengterer at det er nyttig å kaste et blikk bakover til tidligere endringer. 

– Du kan vurdere hva som er nødvendig, basert på tidligere prosjekter. Det er også viktig å ta en beslutning om hvordan man skal forholde seg til pågående endringer når man setter i gang noe nytt. I StatoilHydro ble eksempelvis en del pågående prosjekter lagt på is. Dette for ikke å ha for mange parallelle, og eventuelt konkurrerende, prosjekter gående samtidig. Når dette skjer er det imidlertid viktig at ledelsen informerer om hvordan det skal gjøres og hvorfor, sier Stens-aker. 

Hun peker på at det er viktig å forstå og ta hensyn til historikken samtidig som man innfører det nye når endringene blir store og hyppige, for eksempel ved å trekke med personer som har jobbet med tidligere endringer. Mangler balansen mellom historie og fremtid, mister man lett troverdighet. 

Tidkrevende lederoppgave

I nærværprosjektet i Bergen kommune var det ifølge Christine Meyer viktig å ta hensyn til, men ikke la seg dirigere av, tidligere erfaringer. Kommunen hadde i lengre tid jobbet for å få ned sykefraværet. Noen enheter hadde gode resultater, andre ikke. I det nye prosjektet valgte kommunen å fokusere på nærvær, hvilket også ga dem anledning til å premiere enheter som allerede hadde oppnådd gode resultater. 

– Hvordan var det å skulle gjennomføre endringer sammenlignet med å forske på dem?

– Det er alltid vanskeligere når du står midt oppi det, men etter å ha forsket på endring og snakket med mange ledere og medarbeidere, har jeg et reflektert syn på de endringsjobbene jeg skal gjøre. Det ga trygghet i Bergen kommune og det gir trygghet i de omstillingsprosessene Konkurransetilsynet nå er inne i.

– Fikk du deg noen overraskelser i endringsarbeidet i Bergen kommune? 

– Det burde vel ikke vært noen overraskelse, men endringer er tidkrevende arbeid når ambisjonen er å få medarbeiderne til å gløde for saken. Det tar mye av lederens tid. Det har jeg erfart både i nærværsprosjektet i Bergen kommune og i de endringene vi gjør i Konkurransetilsynet. Det krever stor tilstedeværelse, kanskje mer enn jeg på forhånd hadde trodd, sier Christine Meyer, som mener at det er viktig at ledere bærer frem budskapet og tydeliggjør hvorfor endringen kommer.Snøballen ruller

Meyer forteller at det tok tid før de fikk ballen til å rulle, men når snøballen først begynte å rulle, vokste entusiasmen raskt. 

– Når vi først var i gang, skjedde det mye positivt, sier hun. 

– Hva mener du er det viktigste ledere kan gjøre for å bygge endringskapasitet? 

– Noe av det jeg vil fremholde som viktig, er hvordan man behandler medarbeiderne sine. Du skal sannsynligvis møte disse medarbeiderne i mange endringsprosesser framover, og hvordan du håndterer den nåværende prosessen gir signaler om hvordan du vil håndtere neste prosess. Det er også viktig å prioritere. Du må gi tydelig beskjed om hva som ikke skal prioriteres. Endring krever tid, og prioriterer ikke du som leder, vil noen andre i organisasjonen prioritere for deg. Det er det ikke sikkert du ønsker.