Hva skiller de gode fra de dårlige?
Det er stor forskjell på hvor godt medarbeidere yter på jobben. Noen leverer varene. Andre bidrar med lavere ytelse enn forventet. Men hva er det egentlig som skiller de gode fra de dårlige?
Linda Lai, professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI, har de siste seks årene forsket på over 20 000 norske arbeidstagere og ledere for å finne svar. Svarene hun finner, er sammenfallende, sterke funn som gjelder på tvers av bransjer og organisasjoner.
Kompetanse må ligge i bunnen for at folk skal prestere på jobben, men skal medarbeidernes kompetanse ha noen verdi, må den tas i bruk – eller mobiliseres, som Linda Lai kaller det. Og det er ingen selvfølge, viser funnene hun har gjort i norsk arbeidsliv.
Ubrukt kompetanse
I snitt oppgir mellom 25 og 40 prosent av medarbeiderne i offentlig og privat sektor at de ikke får brukt kompetansen sin på en god måte.
– Det er for stort fokus på kompetanseutvikling i arbeidslivet og for lite fokus på mobilisering. Det hjelper lite for virksomheten å fylle på med kompetanseutvikling i den ene enden, når kompetansen lekker ut i den andre fordi den ikke tas i bruk, sier Linda Lai.
Professoren minner om at verken kompetansekartlegging eller kurs er verdiskapende i seg selv.
– Det er mange virksomheter som lider av måle- og rapporteringssyke. Organisasjonene er altfor opptatt av kartlegginger, målinger, databaser og kompetansemoduler, og for lite opptatt av hva vi skal med kompetansen. Kartlegginger og kompetanseutvikling bereder grunnen for høyere ytelse, men er ikke noe mål i seg selv. Skal kompetanse bidra til faktisk verdiskaping, må den bli brukt.
Motivasjonsfaktor nr. 1
Det finnes mye forskning som viser at indre motivasjon er det viktigste for folks ytelse på jobben. Den som er indre motivert liker oppgavene i seg selv. Det handler om at du synes at det du gjør er spennende, meningsfylt og gøy. Dette til forskjell fra ytre motivasjon, som kan være drevet av penger eller andre utenforliggende faktorer.
Funnene Lai har gjort i tre ferske studier i tre banker, samt i norsk arbeidsliv for øvrig, viser at den faktoren som i størst grad påvirker indre motivasjon, er kompetansemobilisering. Det vil si at kompetanse blir tatt i bruk på relevante oppgaver, på en måte som bidrar til måloppnåelse.
– Det som først og fremst motiverer folk, er at de får brukt kompetansen sin, slår professoren fast.
Tre nøkler
Det er særlig tre bakenforliggende faktorer som virker inn på om medarbeidernes kompetanse blir mobilisert eller ikke. Den første faktoren er mestringstro. Tror du at du mestrer en oppgave, er det større sannsynlighet for at du tør å prøve å bruke kompetansen din.
Den andre faktoren er muligheten til å jobbe selvstendig (autonomi) og oppleve tillit. Den tredje faktoren er støtte fra leder.
– Hvilken av disse faktorene har mest å si for medarbeidernes ytelse?
– Det er definitivt støtte fra leder, som bør bygge mestringstro, vise tillit, og forsterke medarbeidernes motivasjon. I praksis er imidlertid mange ledere flaskehalser fremfor tilretteleggere.
Innsats spiller inn
Innsats er viktig for å prestere, men det er ikke gitt at økt innsats gir resultater.
Korrelasjonen (samvariasjonen) mellom innsats og ytelse ligger mellom 0,4 og 0,6. Eller sagt på en annen måte: øker du innsatsen får du i snitt omtrent halvparten igjen i ytelse. Det viser funn Linda Lai har gjort i norsk arbeidsliv.
Det er individuelle forskjeller når det kommer til innsats og ytelse. Noen prøver hardt, men leverer likevel dårlig. Enkelte leverer på sin side veldig bra, til tross for at de ikke legger ned særlig stor innsats.
Medarbeidere og ledere har for øvrig en tendens til å vurdere effekten av innsats ulikt. Mens ledere skiller mellom innsats og ytelse, klarer medarbeidere ofte ikke å trekke opp det samme skillet. For dem er innsats og ytelse i større grad to sider av samme sak. Dermed kan medarbeideren og lederen ende med å ha helt forskjellig syn på resultatet av en jobb som er gjort.
Feilaktig egenvurdering
Hva er så god og dårlig ytelse på jobben? Svaret avhenger av hvem du spør.
En fersk studie Lai har gjort i en norsk bank, viser at når finansrådgivere ble bedt om å vurdere seg selv, så mente hele 87,5 prosent at de presterte bedre enn gjennomsnittet. Lederne, som i større grad brukte objektive prestasjoner knyttet til salg som vurderingskriterium, mente på sin side at kun 38 prosent av de samme rådgiverne leverte over snittet.
– Dette er funn fra én bank, men vi ser det samme mønsteret i andre typer egenvurderinger. Når folk skal vurdere seg selv, mener rundt 90 prosent at de ligger over gjennomsnittet. Ta et felt som bilkjøring. Hva tenker du om deg selv? Er du en over eller under gjennomsnittlig god sjåfør? Det er veldig få som innrømmer at de ligger under snittet.
Ledergrep som har liten eller negativ effekt på ytelse
Autonomi uten relevans
Eksempelvis frihet til å gjøre noe som ikke har med jobben å gjøre.
Misforstått støtte
Tilby noen hjelp de ikke ønsker. På denne måten fratas folk muligheten til å oppleve mestring og kompetanseutvikling.
Fokus på ytre belønning
For sterkt fokus på ytre belønning over tid kan gå utover kompetansemobilisering og indre motivasjon.
Omorganiseringer uten mål og mening
Medarbeidere som opplever å stadig bli flyttet på som brikker, får ofte svekket selvfølelse. Men – all medarbeiderutvikling bør følges av organisasjonsutvikling for å sikre at kompetanse blir tatt i bruk på best mulig måte.
Høy mestringstro
Blant de rådgiverne som hadde minst salg, var det nesten 70 prosent som mente at de lå over gjennomsnittet. Lai mener at det positive med dette, er at de har tro på at de kan yte og levere.
– Det er bra. Det siste vi vil ha er en kultur der folk blir målt, veid og funnet for dårlige hele tiden. Ledere bør gripe fatt i den positive holdningen og finne knappene de kan trykke på for å heve disse medarbeiderne, uten å drepe mestringstroen deres.
Det finnes imidlertid en grense for hvor mye mestringstro man bør ha. Professoren anslår at et sted mellom 5 og 15 prosent av medarbeiderne overvurderer seg selv så kraftig at det er vanskelig for ledere å løfte dem.
– Har du for høy mestringstro, går det utover innsatsen. Du står ikke på for å levere, fordi du tror at du allerede er svært god.
Motiverende selvstyre
En annen faktor som påvirker ytelse, er graden av selvstendighet/autonomi i arbeidet. De aller fleste medarbeidere må ha nok tillit og frihet til å jobbe selvstendig for å prestere godt. Det ledere skal være oppmerksomme på, er imidlertid at de individuelle forskjellene kan være store.
– Noen medarbeidere har et ekstremt behov for autonomi, og vil helst ikke se sjefen sin. De vil jobbe i fred, og selv prøve og feile. De vil ikke ha hjelp. Andre vil ha instruksjoner, struktur og forklaringer på hva de skal gjøre i hvilket tempo. De vil ha oppskriften. Gir du den siste gruppen for stor frihet, er effekten svak eller i verste fall negativ, sier Lai.
Lederstøtte
Det er ganske vanlig at medarbeideres ytelse blir målt opp mot konkrete, tallfestede mål. Lai mener at gap-analyser der medarbeiderne til stadighet får høre at de ikke er gode nok, må brukes med forsiktighet.
– Vi vet at folk blir mest motivert av å få tilbakemeldinger med plussfortegn som sier noe om hvordan de kan bli bedre. Hvis de hele tiden for beskjed om at de ikke er gode nok, kan det virke direkte demotiverende.
Når det gjelder støtte fra leder, så har dette sterk påvirkning på medarbeiderens ytelse, men det gjelder å treffe med skreddersømmen. Ulike medarbeidere har ulike behov, ønsker og mål. Noen ønsker mye støtte. Andre foretrekker lite støtte.
– Lederen må se hver enkelt, oppsummerer Lai.
Mest å hente på ledelse
– Hvor er det virksomhetene svikter mest i arbeidet med å løfte medarbeideres ytelse?
– På lederstøtte, og da handler det ikke om at lederen skal være snill og grei. Lederstøtte handler om å gjøre andre gode. Det handler om å ta medarbeiderne sine på alvor og bidra til at de får brukt og utviklet kompetansen sin på en god måte. Ledelse innebærer ofte for mange sidespor og for lite fokus på de faktorene vi faktisk vet driver innsats og ytelse.
– Hvor mye kan medarbeiderne selv gjøre for å heve sin egen ytelse?
– Medarbeiderne får ikke gjort særlig mye helt alene, ut over det å være motiverte og ha tro på seg selv når de starter. De er i stor grad avhengige av å ha ledere som legger forholdene til rette for dem slik at de får brukt kompetansen sin. Hvis ikke det skjer, mister de over tid både motivasjon og mestringstro.
Ubrukt kompetanse – høyere sykefravær
Funn Linda Lai har gjort i norske virksomheter tyder på at lav kompetansemobilisering hos enkeltmedarbeidere kan påvirke sykefraværet i en hel gruppe.
– Den som ikke får brukt kompetansen sin kan bli frustrert og klage så mye at det går ut over det psykososiale arbeidsmiljøet totalt sett. Det er alvorlig, sier professoren.
Rekrutteringstips
– Hva skal ledere se etter hvis de ønsker å rekruttere medarbeidere som presterer godt?
– Det viktigste er å se etter folk som lett blir indre motivert. Folk er veldig forskjellige, men noen har en personlighet som gjør at de blir indre motivert av mye. De lar seg lett engasjere og synes det er gøy å jobbe. Videre ville jeg sett etter folk med mestringstro og evne til å jobbe selvstendig. Selvdrevne folk som har behov for å prestere er ofte de som yter best.
– Hvor mye betyr utdannelse?
– Det kan bety mye, men det viktigste er at de nødvendige kunnskapene er på plass. Det kan være i form av utdanning eller i form av erfaring. Et problem i dag er at mange ansetter folk som har høyere utdanning enn det jobben krever. Jeg kaller det Master-syken. Faren med denne er at medarbeiderne føler at de har et mye større potensial enn det de får brukt i jobben sin. Det kan igjen virke demotiverende.
Velkjente drivere
Forskjellen mellom de gode og de dårlige medarbeiderne handler altså om forskjeller medarbeiderne imellom, blant annet når det kommer til evner og personlighet, men det handler også mye om god og dårlig kompetansestyring og dårlig ledelse.
– Mestringstro, autonomi og riktig støtte fra lederne. Det er det vi må drive med for å motivere og få opp ytelsen hos medarbeiderne. Det er her det er mest å hente. Driverne for ytelse er velkjente, men likevel finner virksomhetene på veldig mye annet rart, sier Linda Lai.
