Følelser
Undertrykkelse og forstillelse av emosjoner er ikke noe problem i seg selv, selv om dette foregår i mellom 30 og 60 prosent av kommunikasjonen mellom ledere og ansatte på jobben. Dette mener Lars Glasø, professor ved Handelshøyskolen BI.
– Tvert i mot; emosjonsregulering er faktisk positivt for mellommenneskelig samhandling, og fører til at den glir lettere uten at man risikerer å få noen ubehagelige opplevelser under samhandlingen. Det er først når undertrykkelsen og forstillelsen har pågått over lang tid, og man samtidig opplever at reguleringen er belastende, at de negative konsekvensene melder seg, sier han.
Glasø har forsket på emosjoner og ledelse de siste seks årene. Forskningen hans viser at følelsene spiller en vesentlig rolle for å forklare sammenhengen mellom positive og negative hendelser på jobben og ulike utfallsmål.
– Dersom man er utsatt for mobbing eller destruktiv lederatferd, vil dette skape negative følelser som kan føre til at den ansatte mistrives og vurderer å slutte i jobben. Og motsatt, dersom man har en ivaretakende leder, vil man kunne oppleve positive følelser som virker inn på jobbmotivasjonen og organisasjonstilknytningen, sier han.
Negativt sterkere enn positivt
Ifølge Glasø fungerer følelsene som viktige mellomliggende variabler som kan bidra til å forklare effekten av det som skjer på arbeidsplassen.
– I en fersk studie blant 300 ansatte i en norsk bedrift, har vi imidlertid funnet dokumentasjon på at noen emosjoner har større effekt enn andre. Negative emosjoner hadde større innvirkning på ansattes jobbtrivsel og planer om å slutte i jobben enn positive emosjoner. Som forskeren Baumesters en gang uttalte: «Bad is stronger than good».
Lars Glasø har utført emosjonsstudiene i samarbeid med Ståle Einarsen, Anders Skogstad og Tina Løkke Vie ved Universitetet i Bergen og Guy Notelaers ved Høyskolen i Maastricht.
- LES MER: Følelser kan være slitsomt
Følelser smitter
Han forteller at ledere er avhengige av å frembringe riktige følelser hos sine medarbeidere.
Ledelse er en emosjonelt ladet prosess. Ledere både uttrykker, undertrykker og forstiller sine følelser i samhandling med sine medarbeidere. Her kan det brukes taktikk.
– For eksempel kan en leder som mottar en rapport med dårlig kvalitet fra en av sine medarbeidere undertrykke sin skuffelse eller irritasjon og si: Godt jobbet! På den måten forsøkes det å bygge opp medarbeiderens selvtillit og mestringsfølelse fremfor å gi nedbrytende kritikk. En annen leder kan spille sint eller irritert for derved signalisere at «nok er nok», utdyper Glasø.
Glasø og hans forskningsteam har også funnet ut at følelser smitter.
– Ledere som uttrykker positive følelser vil kunne skape tilsvarende følelser hos sine medarbeidere, noe som kan slå ut på både trivsel og produktivitet, forklarer han.
Kan bli oppfattet som uprofesjonell
Selv om ledere i kraft av sin maktposisjon har mye emosjonell valuta og kan tillate seg å vise følelser uten å være redde for konsekvensene, må de også følge organisasjonens emosjonelle framvisningsregler.
– Slike regler eller normer angir hvilke følelser man bør vise fram og hvilke man bør undertrykke eller skjule. Bryter en leder disse forventningene, for eksempel ved å vise sinne, vil dette oppfattes som uprofesjonelt av medarbeiderne, sier Glasø.
Han forteller at ledere har et krav fra omgivelsene om å opptre rolig og behersket og å inneha full kontroll.
– Derfor er noen ledere usikre på hva medarbeiderne vil tenke om dem dersom de åpner opp for sin usikkerhet og bekymring. Her er medarbeiderne krystallklare: De vil ikke høre om lederens problemer. Har lederen problemer, må lederen ta dette opp med sin nærmeste leder, forklarer han.
- LES MER: - Undertrykker sjelden følelser
Alvorlige konsekvenser
Konsekvensene av langvarig undertrykkelse og forstillelse av følelser er negative og alvorlige, ifølge BI-professoren. Høy aktivering av følelser for en periode kan være sunt, men ikke for lenge.
– Dersom man ikke klarer å finne tilbake til hvilepulsen, begynner organismen å reagere med smerte og ulike symptomer. Noen medarbeidere melder om at de føler seg falske og uærlige, og at dette går ut over både jobbtrivselen og arbeidslysten, mens andre melder om helseplager som hodepine, søvnproblemer og depresjon. Ledere opplever færre negative konsekvenser og påpeker at emosjonsregulering hører med lederjobben og at det er noe man venner seg til, sier han.
Han legger til at måten man tenker på om sin emosjonsregulering kan påvirke hvilken effekt den faktisk kan ha på den enkelte.
– Å undertrykke følelser på grunn av redsel for negative sanksjoner er naturligvis ikke bra i et godt arbeidsmiljø, og en forstillelse og idyllisering av at alt er i sin skjønneste orden kan være svært negativt i situasjoner hvor åpenhet og ærlighet er av stor betydning, som for eksempel ved nestenulykker og kritiske hendelser, presiserer han.
I Glasøs studie oppgir mange at de har simulert emosjoner. Han forteller at de som simulerte oftest oppga at de var Interesserte, entusiastiske, tilfredse, rolige, glade, inspirerte, veltilpasse, forventningsfulle, takknemlige og trygge.
– Undertrykking og simulering av emosjoner er en utfordring for begge parter. Vi vet derimot at en god og trygg relasjon reduserer behovet for emosjonell regulering, sier Glasø.
De viktigste årsakene til at ledere og medarbeidere simulerer emosjoner er at man føler at man ikke kan vise følelser, å oppnå noe strategisk, arbeidsmiljømessige hensyn eller at det er et ubehag knyttet til emosjonsuttrykk eller åpenhet, legger han til.
Emosjoner inneholder viktig informasjon og kan derfor fungere som en viktig og god referanseramme
Kvalitetskontroll for beslutninger
Emosjoner kan ofte fungere som en kvalitetskontroll før beslutningen vedtas, ifølge Glasø.
– Kort fortalt betyr dette i praksis at man, i tillegg til tankemessige vurderinger, stiller spørsmålet om hva man føler i forbindelse med en beslutning. Emosjoner inneholder viktig informasjon og kan derfor fungere som en viktig og god referanseramme. Dersom en beslutning ikke føles rett, kan det bety at man bør ta en ny runde med seg selv og de involverte, sier han.
Utfordringer
Glasø peker på en rekke utfordringer for lederne ved hvordan de skal bruke sin emosjonelle bevissthet.
– En ting er å ha selvinnsikt i egne reaksjonsmønstre, og å forstå hvordan medarbeiderne oppfatter dem. En annen ting er hvordan lederes personlighet og emosjonelle uttrykk preger medarbeiderne og påvirker organisasjonskulturen. For eksempel ved å inneha en tvangspreget stil, en fast bekymret mine eller lignende, sier han.
Han nevner også at det kan være utfordrende å vite hvordan man skal bruke følelser i tilbakemeldinger til ansatte, medarbeidersamtaler og 360-graders kartlegginger.
Teambuilding
Lars Glasø forteller at lederen som lagspiller må ha kunnskap om følelser og utvikling.
– Effektiv lagbygging handler om å vite hvilke følelser som knyttes til gruppens utviklingsfaser. Utveksling av gjensidige følelser bryter ned anonymiteten, sier han.
Åpne og relasjonsorienterte ledere blir vurdert som bedre ledere enn de som skårer lavt på mellommenneskelige ferdigheter.
– Åpenhet rundt følelser påvirker samholdet, beslutningsprosessen, konflikthåndteringen og servicekvaliteten i grupper på en positiv måte, utdyper han.
Trenger mer forskning
Ifølge Glasø finnes det få empiriske studier som fokuserer på hvilke følelser ledere og medarbeidere opplever når de samhandler med hverandre, og hvordan de forholder seg til disse følelsene.
– Følelsene som kan oppstå i relasjonen mellom ledere og medarbeidere, og hvordan disse blir regulert, enten ved å bli uttrykt, undertrykt eller simulert under samhandlingen er viktige å forstå for å kunne utøve effektiv ledelse, sier han.
