– De beste lederne inspirerer frem forandring

Karismatiske sjefer som stimulerer til intellektuell diskusjon, ser hvert enkelt individs behov og inspirerer til forandring, oppnår de beste resultatene. Det viser tre studier Hilde Hetland, Gro Mjeldheim Sandal og Tom Backer Johnsen ved Institutt for samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen har gjennomført i seks norske organisasjoner. 

Lederstilen kalles transformasjonsledelse, og resultatene av denne typen ledelse må være hva enhver sjef må drømme om å få til: 

Økt arbeidsmotivasjon, økt jobbtilfredshet og økt opplevelse av personlig mestring, både hos underordnede og overordnede. Lederen oppleves i tillegg som effektiv.

De norske funnene inngår i Hilde Hetlands doktorgrad «Leading to the extraordinary?». Hun sier at det trengs mer forskning på området, men tror at forklaringen på effekten av denne lederstilen ligger i menneskers basisbehov: 

– De beste lederne inspirerer frem forandring. Mennesker har behov for anerkjennelse og sosial tilhørighet, og trenger å bli møtt på slike behov også på jobben. Arbeidstagere ønsker dessuten å foreta noen valg i forhold til egen utvikling. De føler for å ta ansvar, og ønsker ikke en situasjon der de føler at lederen har all kontroll. Får man ansvar, føler man seg også verdsatt.

Symbolikk og følelser

Den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass begynte i 1985 å utvikle en modell der transformasjonsledelse sammenlignes med lederstilene transaksjonsledelse og la-det-skure-ledelse. 

Transformasjonsledelse og la-det-skure-ledelse representerer ytterpunkter for hvor mye – eller lite – lederen engasjerer seg og identifiserer seg med lederarbeidet og virksomheten som ledes. Lederstilen transaksjonsledelse befinner seg midt mellom disse ytterpunktene. 

Når ledelse utøves som en transaksjon – eller bytteforhold – er lederens viktigste virkemiddel å gi belønninger eller korrigeringer som er effektive i forhold til de målene som skal nås. Hetlands undersøkelser viser, på samme måte som internasjonale undersøkelser har gjort, at transaksjonsledelse virker, men ikke i like sterk grad som transformasjonsledelse. 

– Transformasjonsledere driver symbolsk og meningsgivende ledelse. De er rollemodeller som påvirker underordnedes oppfattelse av holdninger og visjoner. Lederne spiller på emosjoner, og setter positive følelser i sving. De får personer til å yte noe utover det de har ren egeninteresse av. De skaper en interesse for fellesskapet, sier Hetland, som kan bekrefte at teorien har mye til felles med Ingebrigt Steen Jensens «Ona fyr». I denne boken beskriver reklamemakeren og fotballentusiasten mening-en med jobben, entusiasme og kultur som årsaker til at folk lykkes.

Hetland mener at ledere med fordel kan bruke både transaksjonsledelse og transformasjonsledelse. 

Fra tid til annen beskrives enkelte som «fødte ledere». Ifølge de norske funnene er det en sannhet i den beskrivelsen, men det er en sannhet med visse modifikasjoner. Forskerne har avdekket sammenhenger mellom personlighetstrekk og folks oppfatning av lederen, men sammenhengene er ikke like sterke som funnene knyttet til selve utøvelsen av ulike lederstiler. 

– Det kan tyde på at enkelte personlighetstrekk er viktigere enn andre. Trekk som varme, resonneringsevne, åpenhet for endring og avslappethet ser ut til å ha betydning for om lederen bli oppfattet som en som inspirerer til endring eller ikke. 

Internasjonal forskning har imidlertid vist at transformasjonsledelse kan læres. Det kan være at alle ikke blir like gode, men det er håp for alle. 

Det er imidlertid grunn til å ta ledelse, fremfor å ta sjansen på å la de ansatte seile sin egen sjø. De norske studiene forteller nemlig at utbrenthet forekommer i større grad ved lederstilen passivt lederskap enn ved de øvrige lederstilene. 

– De som jobber for en passiv leder, kan bli usikre fordi de ikke får tilbakemeldinger. Mangel på struktur og retning kan føre til at folk lettere blir utbrent, men dette vet vi ikke med sikkerhet. Det kan også være at utbrente medarbeiderne mener at ledere opptrer passivt. Utbrenthet kan ha flere årsaker, sier Hetland. 

– Hvordan slår de ulike lederstilene ut på de økonomiske resultatene? 

– Vi har ikke studert økonomisk inntjening, men undersøkelser Bernhard Bass har gjort, viser at transformerende ledere er mer effektive, og at de kan vise til bedre økonomiske resultater enn andre, sier Hetland, som imidlertid minner om at ledere ikke kan påvirke alt. Økonomiske resultater styres blant annet av konjunkturer. 

Med karisma

Professor Rakesh Khurana ved Harvard Business School er blant dem som har advart mot det han betegner som en overdreven tro på karismatiske ledere. I en artikkel i Harvard Business Review skriver Khurana at overdreven tro på karismatiske ledere kan føre til at man overdriver troen på lederes betydning for selskapets resultater. Han hevder også at karismatiske ledere kan destabilisere selskaper på direkte skadelig vis. Hilde Hetland avkrefter at transformasjonsledelse er ensbetydende med karismatisk ledelse. 

– Karisma er antagelig en nødvendig, men ikke tilstrekkelig betingelse for å drive transformasjonsledelse. Man tenker seg at en transformerende leder driver coaching og mentoring i større grad enn en karismatisk leder, som ofte kjennetegnes av at underordnede holdes svake. Karisma kan utnyttes positivt og negativt, og det skilles mellom den mørke og den lyse siden av karisma. Noen av lederne i The Five Percent Community er eksempler på den mørke siden av dette, som man kan stille seg skeptisk til, men inngår karisma i en positiv helhet, er karisma positivt i transformasjonssammenheng. Forskjellen ligger i om man gjør noe for egen vinning eller for samfunnets beste. 

Ydmyke, ikke sky

For noen år tilbake studerte Jim Collins og forskerteamet hans 11 selskaper som i løpet av 15 år steg minst tre ganger så mye i verdi som totalindeksen på amerikanske børser. I boken «Good to great» beskriver han kjennetegn ved disse selskapene. Et av de overraskende funnene forskerne gjorde var at alle de fremragende selskapene ble ledet av ydmyke, beskjedne og viljesterke ledere som hadde ambisjoner mer på selskapets vegne enn på egne vegne. Forfatteren tegner ikke et bilde av noen myk ledertype, men beskriver like fullt en grå, jordnær og mediesky sjef. I forhold til egne funn, kjenner Hilde Hetland seg bare delvis igjen. 

– Den transformerende lederen er sterk i troen på at han skal lykkes, bestemt og ydmyk, men ikke sky. Vi har ledere som Drillo og Marit Breivik, som har fått til mye uten å kreve mye oppmerksomhet rundt egen person, men som regel er ledere som inspirerer til forandring, litt mer utadvendte.

I tillegg til Drillo og Breivik, mener Hetland at tidligere SAS-sjef Janne Carlson og Sør-Afrikas tidligere president Nelson Mandela fremstår som gode eksempler på transformerende ledere. 

– Har du noen flere norske eksempler? 

– Ut fra det jeg har hørt om Børge Stensbøl, virker han som en leder som inspirerer til forandring. Han fikk til mye da han var øverste leder for toppidretten, og det virker som han er omtenksom, samtidig som han tåler kritikk og er åpen for nye innspill. Det er imidlertid vanskelig å vurdere ledere uten å ha snakket med folk som jobber for vedkommende. 

– Er transformasjonsledelse egnet i alle typer situasjoner? 

– Her mangler vi forskning, men man tenker seg at lederstilen er velegnet for de fleste situasjoner, og spesielt fordelaktig under omstilling. Transaksjonsledelse kan på sin side fungere helt greit ved ren administrasjon, sier Hilde Hetland, som tror på at dette er en lederstil som er kommet for å bli. 

– Moderne organisasjoner må hele tiden forholde seg til forandringer og omstillinger. Enhver leder som ønsker forandring bør tenke på hvor mye det betyr at han er en god rollemodell, viser entusiasme og tro på den enkelte ansatte.