Når medarbeiderne må fjernstyres

For Christian Granly i bensinstasjonkjeden Circle K er virtuell ledelse en stor del av hverdagen. Til tross for at han har medarbeidere spredt utover et stort geografisk område har han klart å skape både et godt arbeidsmiljø og gode resultater, ifølge sine egne sjefer og ansatte.

Hva slags lederskap utøver du, når medarbeiderne dine er lokalisert i andre byer eller land, og du ikke har daglig tilgang på dem? Virtuell ledelse, såkalt fjernledelse, kan forverre arbeidsmiljøet i bedriften, viser forskning fra Danmark. Arbeidspsykologen og seniorkonsulenten Susie Kjær, fortalte nylig om sine funn i det danske tidsskriftet Ledelse i Dag.

Kjær og selskapet Cowi har de siste tre årene vært en del av et forskningsprosjekt, der de har samarbeidet med Copenhagen Business School og Syddansk universitet. Underveis har de fulgt og coachet ledere i private og offentlige virksomheter.

Resultatene viser at virtuell ledelse kan medføre utfordringer i arbeidsmiljøet, men det finnes likevel verktøy å ta i bruk som kan bidra til at dette kan løses.

Lync og Skype

Christian Granly (30) er Sales Market Manager i bensinstasjonkjeden Circle K. Han vant nylig prisen Årets Unge Ledere 2016, der konsulentselskapet Assessit samt Granlys sjefer og ansatte evaluerte lederegenskapene hans.

En stor del av Granlys lederhverdag består av virtuell ledelse, siden de ansatte er spredt over store geografiske områder. Det er umulig å være overalt på en gang.

For å kunne gi god oppfølging, og for å utøve godt lederskap, tar Granly og hans medarbeidere ofte i bruk digitale hjelpemidler i kommunikasjonen.

– Vi bruker ofte Lync og Skype når vi kommuniserer. Det er viktig for meg å se dem jeg snakker med. Derfor foretrekker jeg video når det er mulig. Når vi har møter er det verdifult å kunne se folks mimikk og kroppsspråk. Den non-verbale kommunikasjonen kan være like betydningsfull som det som blir sagt, forklarer han.

Foto

Foto: COWI

Arbeidspsykologen Susie Kjær og hennes kolleger i COWI har forsket på virtuell ledelse. De har funnet ut at arbeidsmiljøet kan bli dårligere, men at virtuell ledelse også kan læres og forbedres.

Ifølge Granly er det avgjørende for å utøve god virtuell ledelse at lederen klarer å være bevisst på både verktøyene som brukes, og når de skal tas i bruk.

– Noen typer samtaler bør foregå i fysiske møter. Jeg for eksempel ingen tro på at man får til gode medarbeidersamtaler over Skype, sier han.

Arbeidsmiljø

Christian Granly medgir at det kan være en utfordring å være for avhengig av virtuell ledelse. Det bør være en form for menneskelig kontakt og personlige én-til-én-samtaler. Når medarbeidere blir usikre på sine ferdigheter, rollene sine eller hva som kreves av dem, er det viktig med god oppfølging.

– For lite menneskelig kontakt kan være skummelt for arbeidsmiljøet. Samtidig oppfører folk seg forskjellig, og har ulike behov. Det handler alltid om å finne balansen. I min bedrift er det alltid noen som tar ordet i plenumsmøter. Men det er ikke nødvendigvis de samme medarbeiderne som gjør det når vi har virtuelle møter. For noen blir det digitale et slags skydd, som de kan gjemme seg bak, forklarer han.

Et aspekt ved virtuell ledelse, som styrker moral og arbeidsmiljø – både for ledere og ansatte – er effektiviteten de digitale verktøyene gir rom for. Selv om menneskelige relasjoner og kontakt er viktig, kan man nemlig spare mye tid på å bruke de digitale hjelpemidlene.

– Virtuelle møter er langt mer effektive enn vanlige møter. Der tradisjonelle møter svært ofte trekker ut i langdrag, skjer dette nesten aldri i virtuelle møter. Formatet i seg selv gjør deltakerne mer saksorienterte, og jeg opplever at alle er mer fokuserte, forteller Granly.

Krav til medarbeiderne

Virtuell ledelse krever også mye av medarbeiderne. Mangler de disiplin og motivasjon, kan det bli problemer.. Det kan være utfordrende for mange at sjefen ikke fysisk er til stede. Sub-grupper kan dannes. Alternative løsninger kan tas i bruk, uten godkjennelse fra ledelsen.

– Selv om lederen finner den rette balansen mellom menneskelig kontakt og virtuell ledelse er lederen avhengig av at medarbeiderne er flinke på selvledelse. De må kjenne sine roller, være motiverte for å nå målene sine og ikke minst hva som kreves av innsats for å nå dem, utdyper Granly.

Han forteller at det er mange fordeler ved virtuelle fellesmøter, men det er også noen fallgruver: Medarbeiderne får den samme informasjonen på en effektiv måte. De er fokuserte og motiverte i settingen der informasjonen blir gitt. Likevel kan informasjonen bli mistolket når ikke alle sansene er i bruk.

– Medarbeiderne fanger ikke alltid opp den samme informasjonen. Akkurat dette er en vanskelig del av ledergjerningen. Jeg har følt meg litt «lost» når jeg ikke får tilbakemeldinger på det jeg har sagt eller informert om. Betraktninger og refleksjoner, som vanligvis kommer i fysiske møter, har uteblitt. Ved bruk av video blir det riktignok mindre misforståelser, sier han.

For å klare å bidra til et godt arbeidsmiljø som virtuell leder, har fintfølenhet vært viktig, ifølge Granly. Det handler om å velge de rette arenaene for riktig budskap og riktig tema.

– HR-spørsmål og ømtålelige temaer kan ikke tas opp i virtuelle fora. Jeg sparer disse spørsmålene til fysiske møter med de ansatte. Jeg har forsøkt å ta opp slike ting virtuelt tidligere, men det fungerer ikke. Jeg har lært av dette, påpeker han.

Ros fra medarbeidere og sjefer

Da Christian Granly tidligere i år gikk av med seieren under Assessits kåring av Årets Unge Ledere 2016, fikk han gode skussmål fra sine sjefer og medarbeidere. I tillegg gikk han gjennom et tøft løp med testing, grilling og rollespill med Assessits konsulenter.

Granlys leder i Circle K Norge AS, Christoffer Sundby, meldte ham på Årets Unge Ledere 2016, og er tydelig stolt av sin Sales Market Manager:

– Han har lært meg utrolig mye, både om fag og om mennesker, og sammen har vi gjort det umulige mulig. Og kanskje aller viktigst: vi har alltid hatt det utrolig gøy. For ham er ledelse en servicefunksjon. Det handler om å sette folka sine i stand til å gjøre jobben. Teamet hans lurer aldri på hvor de skal, eller hvorfor. Det er aldri noe ‹hva var det egentlig han mente med det?›. Det er klare og tydelige beskjeder, ordnede rammebetingelser og en tydelig retning. Og det alltid hjelp å få. Han er alltid tilgjengelig, og han er ekstremt tett på. Han kan utfordre, og han kan mase, men det blir aldri irriterende. Det er alltid gøy. Og litt krevende. Derfor utvikler han alle rundt seg raskere enn andre, og teamet hans scorer alltid best på både resultat og engasjement. Alle vil jobbe for ham, legger Sundby til.

Juryen hadde også gode ting å si om den virtuelle lederen:

«Kandidaten viste svært gode lederegenskaper, og utførelsen ved simuleringsoppgavene var både konstruktive, hensiktsmessige og fremført med stor innsikt og interesse for sine medarbeidere. Dette er imponerende i en så ung alder. Kandidaten har overbevist juryen, og er en flott vinner av Årets Unge Leder 2016»

Kastet ut på dypt vann

Den danske arbeidspsykologen Susie Kjærs forskning på virtuell ledelse foregikk over tre år. Ved bruk av aksjonslæring har Kjær og hennes kolleger fulgt og coachet en rekke ledere innenfor fire private og offentlige virksomheter. Dette gjaldt både danske bedrifter og internasjonale bedrifter med danske avdelinger.

Der kommer det frem at mange av lederne følte at de ble kastet ut på dypt vann, og at de var tilbøyelige til å lede på kjente måter, som ikke var tilstrekkelige for virtuell ledelse. Samtidig viser resultatene at virtuell ledelse kan læres, og at en god måte å lære på er å la seg bli coachet, mens man i tiden i mellom coachingen prøver ut sine mål og tiltak.

For medarbeiderne var særlig opplevelsen av sosial isolasjon og stress vanskelig. Dette henger sammen med opplevelsen av manglende tillit og rettferdighet. Forskerne fant også ut at lederne også risikerte å bli rammet av stress