TOPPSJEFEN - Jon Fredrik Baksaas: Topplederjumbo

Jon Fredrik Baksaas omgås offentligheten i sin alminnelighet og sine medarbeidere i særdeleshet på en måte som sjarmerer relativt få. Tidligere ansatte som prøver å være hyggelig sier halvveis nølende at inkludering og motivering kanskje ikke er hans aller sterkeste side. Andre slår til på hel volley og kaller ham humørsyk, demotiverende og destruktiv. 

– Han var grunnen til at jeg sluttet og til at jeg er glad jeg har en annen sjef i dag, sier en person som arbeidet tett med ham i en periode.

Hva er gjeldsgraden?

Jon Fredrik Baksaas var kronprinsen som arvet kongeriket da Tormod Hermansen abdiserte i 2002. Som intern jobbsøker kjente han selskapet til bunns. Han hadde vært i systemet i mer enn et tiår, og hadde markert seg som en økonom med stålkontroll på tall. Det er en egenskap han i høyeste grad har i behold.

– Han er veldig kjapp i hodet og veldig god med tall. Han kan studere et regneark i ti sekunder og ha oversikt, og så kan han finne på å kjølhale dem som ikke har det. Han er kjent for å bruke sine regneferdigheter som hersketeknikk, slår en kjent bransjeaktør fast. 

– Hvis du tar opp ubehagelige ting med ham, skal du være godt forberedt og være innstilt på at samtalen kan bli tøff. Jeg opplever at han tar meg på alvor og reflekterer over innvendingene, selv om han godt kunne vært enig med meg litt oftere, sier en sentral tillitsvalgt.

Baksaas beskrives ikke så ulikt en figur i en mye brukt tv-reklame for BI. Sjefen blafrer strengt i noen papirer og spør bistert: «har du beregnet gjeldsgraden på denne?» I neste øyeblikk sitter den underordnede medarbeideren taus, naken og ydmyket i stolsetet ved siden av. 

Bare Fredrik

Jon Fredrik Baksaas liker ikke å hete Jon, leser vi i et par av de relativt få portrettintervjuene han har gitt norsk presse. De fleste av dem er gamle, og ble gitt da han var ny i konsernsjefjobben. Han foretrekker å hete Fredrik, noe de aller fleste vi snakker med har oppfattet. 

Fredrik er født og oppvokst som odelsgutt på en gård utenfor Skien. Herfra har han åpenbart med seg en rekke praktiske verdier. Fem år gammel begynte han etter eget sigende å passe hønene, og noen år senere førte han gårdsregnskapet. Han liker fortsatt å bruke hammer og spiker, og rapporteres å ha nedlagt en ikke ubetydelig egeninnsats på hus og hytte. Han beskrives som dyktig og skikkelig når det gjelder både sløyd og økonomi. Han er alltid godt forberedt, han er arbeidsom og effektiv. Det er dyder som har dype røtter i det norske bondesamfunnet. 

Slik sett passet han kanskje godt i lederpyramiden i et ruvende norsk offentlig «vesen», som i Telegrafvesenet, Telegrafverket og, etter hvert, Televerket som navnet var før det ble Telenor. Vesenet var den statlige norske telefon- og telegrafioperatøren, en ruvende og traust samfunnsinstitusjon. Det kunne ta noen måneder fra du søkte om telefon til du hadde apparatet i stua, men når det først sto der, hadde du selveste statens garanti for at summetonen alltid kom. Bakelittapparatet var som hogget i svart stein, og lignet lite på dagens motemodeller som fjortiser og forretningsfolk bytter både en og to ganger i året. 

Arven etter Hermansen

I 1992 ble Televerket frakoblet regjeringens styringsrett og fikk en mer selvstendig forretningsmessig stilling. Da hadde «verket» allerede mistet sitt monopol på telefon- og datatrafikk for bedriftskunder. Tidlig på 90-tallet begynte også konkurransen på det mobile personmarkedet å melde seg, blant annet i form av konkurrenten NetCom som ble etablert i 1993.

Han skaper et klima hvor det er godtatt å falle kolleger i ryggen.

Da dette skjedde var Tormod Hermansen godt etablert på sjefskontoret. Den fryktløse og barteprydete bulldoseren fra Holmestrand har fått æren for å ha forvandlet Telenor (det nye navnet kom i 1995) fra en sidrumpa statsinstitusjon til en internasjonal telebedrift. Konsernet ble børsnotert i 2000, og den internasjonaliseringen vi ser i dag kom langt under Hermansens lederskap. En rekke oppkjøp i land som Malaysia, Danmark, Thailand og Ungarn var plass innen 2002. Grameenphone, selskapet i Bangladesh som skulle komme til å påføre den påtroppende konsernlederen opptil flere hodepiner, var den første satsingen i Asia og kom inn i familien allerede i 1996.

Et forsøk på å skape en nordisk telegigant sammen med svenske Telia gikk imidlertid fløyten. De forretningsmessige vurderingene bak de havarerte forhandlingene har nok gått i glemmeboka hos de fleste. Det folk fleste husker best, er antakelig den svenske ministeren som kalte Norge en staliniststat – samt episoden hvor samme Hermansen i forbannelse plantet skoa i rumpa på en innpåsliten norsk radiojournalist. 

Tar telling

Mens alt dette skjedde, var Jon Fredrik Baksaas fortsatt kronprins. Han var ubeskjeden nok til at han offentlig bekreftet sitt kandidatur til toppstillingen lenge før utnevnelse skjedde. 21. juni 2002 var sjefskontoret hans. 

Der fortsatte han med sin hovedaktivitet, nemlig å telle. Ved siden av penger, ble det talt hoder, og Baksaas første tid besto av mange og mye omtalte kostnadsreduksjonsprosjekter. Overhead på flere milliarder skulle vekk, og flere tusen hoder måtte rulle.

– Han har gjort en veldig god jobb på kostnadssiden, slår en analytiker fast.

– Hvis det er noe mannen kan, så er det å telle til ti.

– Baksaas er en av de beste gutta i internasjonal telebusiness, fastslår en annen. 

– Han er flink til å spille det spillet som kreves på høyeste plan. Han er en kynisk økonom i en verden av hard konkurranse, og hvor du må være nettopp hard og kynisk for å lykkes. Han har utviklet Telenor til en pengemaskin, og har brukt de metodene som internasjonale mainstream aksjonærmiljøer forventer. Han har gitt aksjonærene det de vil ha.

– Han er en krevende sjef, fastslår en av de ansattes tillitsvalgte.

– Du skal være grundig for å matche ham i en diskusjon og, ikke minst, skal du kunne stoffet når du rapporterer noe til ham. 

Foto

Mye av det Jon Fredrik Baksaas kan glede seg over i dag var det hans forgjenger, den visjonære bulldozeren Tormod Hermansen (t.h.), som satte i gang. Foto: Stein J. Bjørge/Scanpix

Borte i regnearkene

Men sakligheten kan tippe over. Når tall er det eneste som teller, kan en del andre kvaliteter bli borte i regnearkene. Hodejegere som sitter og vurderer telenoransatte som av ulike grunner søker seg vekk fra konsernet, får servert mange innskutte bisetninger med kritiske karakteristikker av øverste sjef.

– Han er så opptatt av intern økonomisk rapportering at folk rundt ham ser det som litt problematisk. Han er et petimeter, og det er ikke så mye som minner om konsernsjefen som ser de store linjene.

– Han kan virke litt sjenert og litt britisk distansert, og hans venner sier han har sans for britisk understatement-humor. Men så kan han komme med verbale tilslag helt uten forvarsel. Han kan hogge som en slange med korte og svært spisse kommentarer. Det kan ha en voldsom virkning på folk, særlig på de som ikke kjenner ham.

Han har heller ingen karisma av betydning. Jon Fredrik Baksaas er en hardt arbeidende fyr som alltid vet hva situasjonen er, som alltid går folkene sine etter i sømmene på tall og som stadig spør om oppdateringer. 

– Han er ikke den som går rundt og inspirerer med nærhet, ikke den som kommer bort og lurer på hvordan det gikk med konfirmasjonen til sønnen din sist helg. Jeg har hørt ham bli kalt både fjern og arrogant. Selv ville jeg vel kanskje lett etter noen litt mindre brutale synonymer, men nær og omsorgsfull er han helt åpenbart ikke.

Kultur og ukultur

Noen mener imidlertid at de brutale synonymene er helt på sin plass. 

– Jeg opplevde ham som demotiverende og humørsyk, en leder jeg var veldig glad for å være kvitt den dagen jeg sluttet. Han kan være hyggelig og sympatisk i det ene øyeblikket, og helt forandret i det neste. Jeg har sett mannfolk på høyt nivå sitte i møter med ham med tårer i øynene, forteller èn tidligere medarbeider.

Om ikke alle slår like hardt, er det flere som sitter tilbake med samme type inntrykk.

– Han er dårlig til å gi tilbakemeldinger. Han driver en form for fryktbasert ledelse. Han er dårlig til å ta de nødvendige konfliktene og løse dem. Han er heller ikke god til å kommunisere eller til å skape forutsigbarhet. Dermed blir det til at han samler ja-personer rundt seg, og det gir ikke noen god kultur. 

Telenor ledes av en mann uten antenner for hva som sømmer seg.

Den kulturen beskrives blant annet slik:

– Det er ikke karrierefremmende å være uenig med ham, men vel så ille er det at han skaper et klima hvor det er godtatt å falle kolleger i ryggen. Folk som har vært på arbeidsplasseer med ryddigere forhold reagerer negativt på slikt, men hos Fredrik Baksaas er den type albuebruk helt i sin orden.

– Dette er ikke sider ved ham som offentligheten hører om?

– Det er heller ikke karrierefremmende å mene noe negativt i offentligheten om en tidligere sjef, så folk tør ikke. Jeg hadde heller ikke stått frem med disse karakteristikkene hvis du hadde sitert meg på navn. Man risikerer jo blant annet å bli sett på som en dårlig taper, en som ikke fikset jobben i et stort konsern og måtte gå på grunn av det. Dessuten kjøper han seg taushet med såpass attraktive sluttpakker at det i seg selv er et motiv for å holde kjeft.

Dårlig forhold til kvinner

En innvending mot Baksaas’ lederstil som imidlertid er kommet frem, dreier seg om hans forhold til kvinnelige ledere. Det har vært få av dem i toppen av Telenor. I tillegg har pressen fått med seg at det er blitt reagert sterkt på ymse damevitser som er blitt presentert i såkalte festlige lag. Det hevdes at kvinnelige medlemmer av staben har gått på do med brekningsanfall etter å ha hørt sjefens morsomheter, og vi har kilder som sverger på at akkurat den detaljen stemmer.

– Men egentlig tror jeg ikke hans måte å behandle mennesker på har noe med kjønn å gjøre, mener en tidligere medarbeider.

-– Menn har en høyere toleranse for å bli behandlet dårlig så lenge det ligger andre goder der, som penger, status og ikke minst faglige utfordringer. Det siste er det mye av i Telenor. Kvinner reagerer annerledes, kvinner gidder rett og slett ikke ta imot så mye dritt, selv for god betaling.

Flere legger vekt på at Baksaas har blitt mer levelig med årene. Han har faktisk utviklet seg, han er blitt flinkere til å gi positive tilbakemeldinger og til å se menneskene rundt seg, får vi høre. Andre legger vekt på at reaksjonene på hans omgangsform kan ha litt å gjøre med hvordan mottakeren av meldingene er skrudd sammen selv.

– Folk som ligner ham og har det samme fokuset som ham vil nok si at han er en ok sjef. Folk som tenker annerledes enn ham, vil ofte si noe annet. Jeg er relativt positiv til ham ut fra mine egne erfaringer, men jeg ser jo at inkludering og motivasjon ikke er blant hans sterke sider.

Grameenphone

Hans manglende interesse for menneskene i arbeidsmiljøet gjenspeiler seg også i mangelen på interesse for bedriftens rolle i samfunnet, mener de samme kritikerne.  Flere peker på hans håndtering av to omdømmesmeller som begge gjaldt eierskapet i Grameephone i Bangladesh.

Den første kom da Mohammad Yunus ble tildelt Nobels fredspris. Prisvinneren brukte mye av sitt norgesopphold på å hudflette Baksaas personlig fordi Telenor insisterte på å beholde alle sine aksjer i et selskap som Yunus mente burde vært lokalt eid.

Den andre smellen kom et par år senere, da en dansk tv-dokumentar viste hvordan arbeidere – mange av dem barn – ble behandlet hos en av Grameephones lokale underleverandører. Barnearbeid var utbredt, menneskerettighetene ble brutt og forholdene var så uforsvarlige at flere ansatte hadde satt livet til. Forkjempere for etisk handel viste til at de i mange år hadde ment at ansvarlige internasjonale selskaper burde ha rutiner hvor de kontrollerte forholdene ikke bare hos sine egne datterselskaper, men også bakover i kjeden blant lokale utstyrs- og tjenesteleverandører.

Det ble fort klart at noen slike rutiner ikke eksisterte hos Telenor på Fornebu. I den grad det fantes retningslinjer, ble de i alle fall ikke fulgt. Hva Baksaas angår, virket han distansert og halvhjertet da han etter hvert ble tvunget til å innrømme selskapets unnlatelsessynder.

Manglende selverkjennelse

– Krangelen om eierskapet var i for seg en streit forretningsmessig uenighet, og slike diskusjoner er det lov å ha, sier en bransjeaktør som kjenner ham. 

– Fredrik er imidlertid selektiv på hvem han tar råd fra, og informasjonsmennesker som vil fortelle ham hvordan han bør ordlegge seg har det ikke alltid enkelt. Han hører hva de sier og gjør som han vil, og det har skapt frustrasjon og konflikter. Ikke minst var dette tilfellet da han endte opp med å fornærme Muhammad Yunus offentlig. Ser vi på antallet informasjonsmennesker som har gått ut og inn dørene i Telenor, så har han vel slått alle rekorder i norsk næringsliv.

Men om den første kollisjonen med Yunus kunne avskrives som klønete, så var den andre Bangladesh-historien betydelig mer skadelig.

– Saken med underleverandøren er et godt eksempel på de etiske standardene Baksaas vil ha i Telenor. Når han skjønner at noe er uheldig, legger han seg sånn passe flat, og svarer ting i retning av at dette var «en viktig vekkeklokke for konsernet». Men temaet er ikke viktig nok til at han vil ta bryet med å ligge i forkant. Jeg tror ikke han har lært av dette, og jeg tror det kan komme flere smeller.

– Jon Fredrik Baksaas forstår seg ikke på verdien av etikk og positive samfunnsholdninger, hevder en annen analytiker.

– Dette er likevel ikke det mest problematiske. Det mest problematiske er at han heller ikke har den selverkjennelsen han trenger for å se hva han mangler. Noen ledere er så bevisste på sine svakheter at de henter kompetanse de selv mangler inn i ledergruppen, men folk uten selverkjennelse ser jo ikke behovet. Baksaas kan sammenligne Telenors forretningsetikk med de andre store i egen bransje og mene at han kommer bra ut, og det er sikkert riktig. Men dette er jo ingen målestokk når vi vet hvordan internasjonal business drives. 

Ingen interesse

– Etikk og samfunnsansvar? Han skjønner at han må forholde seg til slikt, men det er ingen ektefødt interesse. Han tar tak i ting når han blir fortalt at han må, men det blir snublende og halvhjertet, istemmer en tidligere medarbeider. 

Jon Fredrik Baksaas har også tråkket feil i andre sammenhenger, i skjæringsfeltet mellom rollene som bedriftsleder og privatperson. Media har slått opp historier om omstride bonuser, om da han brukte firmabåt uten å betale skatt og om da han sponset sin datters russegjeng med firmaets midler. 

– Noe av dette er isolert sett fillesaker, men det forteller verden at Telenor ledes av en mann uten antenner for hva som sømmer seg, slår en ledelsesekspert fast.

En bransjeanalytiker vi snakket med tar adskillig hardere i:

– Jeg er blant dem som mener at norske ledere bør tjene bedre enn de gjør, men når Baksaas blir spurt om sine bonuser og sier noe i nærheten av at «det bør være såpass», da fremstår han som svært arrogant. Det er rett og slett dumme utsagn, hvor han feilvurderer hvordan slikt oppfattes i det sosialdemokratiske Norge. Han ender opp med skyllebøtter han lett kunne unngått ved å være litt mer dempet. Jon Fredrik Baksaas mangler Tormod Hermansens politiske nese, og det er typisk for ham å komme i klammeri med offentligheten på områder hvor forgjengeren spilte på lag med omgivelsene og scoret poeng.

Keitete og stiv

De sosiale antennene virker lite fininnstilte også i andre sammenhenger.

– Jeg synes han virker litt keitete. Han er litt stiv og sitter ofte for seg selv i møter, sier en hodejeger som har truffet ham noen ganger. 

– Selvfølgelig kommer han ikke dit han er uten kvaliteter, men når jeg vurderer ham opp mot de beste konsernsjefene i de største norske selskapene, synes jeg faktisk ikke at han når helt opp. Jeg skulle ønske han var mer synlig. Han burde skrive en god kronikk inniblant, gi et godt portrettintervju litt oftere, forklare strategien selv mer i stedet for å overlate det til sersjantene. Han er ikke mye synlig, og det synes jeg er svakt.

En kollega i samme bransje gjør seg lignende tanker.

– Det er absolutt positivt at mennesker ikke spiller skuespill, for da blir de jo totalt uutholdelige. Derfor tjener det Baksaas til ære at han ikke forsøker å iføre seg egenskaper han ikke har. Han utstråler imidlertid en rigid konservativitet som gjør at han virker mye mer reservert enn for eksempel Helge Lund. Men ser vi på hvordan de to opptrer i offentligheten, er det jo strengt tatt ikke så stor forskjell på dem.   

– Det er vanskelig å vite om det skader Telenor å ha en så lite karismatisk sjef, men jeg tror ingen av «oppkomlingene» i markedet ville sett dagens lys med en slik leder. Tenk deg NetCom eller Tele 2 – de unges kule og uformelle alternativer – de må skape et helt annet bilde av seg selv. Konkurrentene har hatt en takknemlig oppgave når de har angrepet Telenor nedenfra, for Telenor fremstår jo som så veldig, veldig kjedelig.

– Vet mye om livet

Jon Fredrik Baksaas har to døtre og en sønn. Sønnen har Downs syndrom. I noen intervjuer har Telenor-sjefen blitt lokket til å si litt om hvordan det å ha et «annerledes» barn har preget ham, og det lille han har sagt da, har satt ham i et udelt positivt lys.

– Han har en privat situasjon som gjør at han vet mye om livet. Han har imidlertid aldri falt for fristelsen for å bruke sønnens handikap for å skape sympati om seg selv. Det finnes nok av eksempler på ledere som stiller med ungene sine på møter for å vise hvor barnevennlig bedriften deres er. Her har Baksaas integritet, mener en kommentator.

Telenor har i Baksaas’ tid levert anstendige resultater i en hard internasjonal bransje. Hvor hard bransjen er kom ikke minst frem under den mangeårige krigen om Vimpelcom i Russland, hvor selskapet lenge sto i fare for å tape store verdier. Krigen endte med en fredstraktat for ikke lenge siden. Baksaas får ros av flere vi har snakket med både for sin utholdenhet og for det juridiske håndverket som lå bak avtalene som motparten la så mye arbeid i å bestride.

 Telenorsjefen blir også berømmet for handlekraft, for satsingen i India for eksempel, og for den tidligere omtalte rasjonaliseringspakken til en verdi av fire milliarder. 

– Det er ganske enestående å ha klart å få et statsstyrt «verk» til å bli en ledende privateid bedrift. Særlig i øst-europeiske land som Ungarn og Tsjekkia og en del steder i Asia ser det ut til at de har klart å få en svært god posisjon, fremhever en ledelsesekspert. 

Sånn passe resultater

Men ikke alle vi har snakket med er like imponert over hva handlekraften har ført til. For når vi spør om kommentarer til Telenors resultater de senere årene, får vi to typer svar. Alle fremhever de gode tallene, selv om det også blir sagt at de egentlig bør være såpass når man sammenligner med hva bransjen for øvrig klarer å oppnå. Men så er det også de som føyer til at dette faktisk ikke er Jon Fredrik Baksaas sin fortjeneste.

– Jeg er imponert over hvor strategisk god han er på fagfeltet telecom, den beste gutten i klassen etter min mening sier en tidligere medarbeider. 

– Han har ikke noen spesielt dyp teknologisk innsikt, men han setter seg kjapt inn i nye ting. Resultatene han oppnår er derimot litt for mye basert på tilfeldigheter. Tormod Hermansen la et veldig solid grunnlag, og mye av det Baksaas har gjort er en videre-føring. 

– For det er Tormod Hermansen, ikke Jon Fredrik Baksaas, som er skaperen av det moderne Telenor istemmer en analytiker. 

– Hermansen var den visjonære, mens Baksaas er økonomen og bunnlinjemannen. I mange situasjoner har han absolutt vært rett mann på rett plass, men å gi ham æren for utenlandssatsingen og de resultatene dette har ført med seg, er feil. Ekspansjonen tok form i Hermansens tid, og blant de investeringene som i etterkant ble veldig vellykkede finner vi flere som Baksaas i sin tid var mot. Og uansett hvordan du regner, blir det feil å diskutere avkastning på prosjekter Baksaas selv faktisk har stått bak, for i dette markedet må du ha et perspektiv på 10-20 år for å kunne si noe om utfallet. Jeg skal gi Baksaas poeng for den modige satsingen i India, for eksempel, men hva dette vil bety for Telenor, aner ingen av oss i dag. 

Finansielle katastrofer

En annen analytiker peker på at selv om Baksaas har gjort en god jobb på kostnadssiden og klart å nå mange driftsmål, så har han mislyktes finansielt med det meste av det han har kjøpt eller prøvd å bygge opp selv.

– Da snakker vi om rene finansielle katastrofer. Aftenposten hadde for ikke lenge siden en gjennomgang av de siste årenes store norske næringslivskjøp i utlandet hvor dette gikk tydelig fram. Så godt som alt norske selskaper har kjøpt har endt med tap og fadese. Ifølge Aftenposten kom riktignok Telenor brukbart fra det, men det er fordi deres investeringer i Kyivstar i Ukraina er det ene unntaket fra denne regelen, også for Telenor. I tillegg hadde avisen tatt med inntektene fra Telenors salg i Tyskland og Irland i sine regnestykker. Men alt dette var jo Hermansens verk.  Se i stedet på investeringene Baksaas gjorde i Serbia og Pakistan for 4-6 år siden. Operasjonelt har Telenor nådd mange av målene sine, men finansielt er de ikke i nærheten. Årsaken er enkelt og greit at de har betalt for mye, og hvilken salgspris man skal gå med på å betale er jo i høyeste grad ledelsens avgjørelse.

Energilekkasje

Dette er en analyse som deles av flere.

– Det som imponerer mest, er hvor godt Telenor har klart overgangen fra «vesen» til kommersiell bedrift i Norge. Andre steder har de kjøpt dyrt og pådratt seg prosjekter som har gått på dunken uten at det har blitt så godt kjent. Og se på den voldsomme energilekkasjen alle konfliktene har skapt. En ting er krigen om Vimpelcom i det uberegnelige Russland, men krangel er jo en trend overalt: I Bangladesh, i Ungarn, i Ukraina og i Danmark. Og da det bråkte som verst rundt svenske Telia, var jo Baksaas involvert i det også.

Målt i omsetning og i antall abonnenter, er Telenor i dag blant de største i verden. Hovedtyngden av selskapene ligger i Norden, Øst-Europa og Asia. Kanskje er det i et av disse utlandene man bør jobbe hvis man vil trives i konsernet. Det mener i alle fall en av Baksaas’ sterkeste kritikere blant de tidligere medarbeiderne vi har kontaktet.

– Det er mange fantastiske ledere i Telenor, ikke minst de operative sjefene i datterselskapene rundt om i verden. De gjør en kjempejobb. Men de bygger sine egne verdener, både geografisk og kulturelt fjernt fra det Fredrik står for.

Baksaas har også glede av mange dyktige medarbeidere som Hermansen i sin tid rekrutterte, føyer vedkommende til.

– Tormod Hermansen var også en hard negl. Jeg kjente ham ikke så godt, men jeg vet jo at han var snarsint og at han kunne bli veldig hissig. Men Hermansen ble likevel ble opplevd som real. Det er et ord ikke veldig mange jeg kjenner bruker om Jon Fredrik Baksaas.