TOPPSJEFEN - Christian Rynning-Tønnesen: Redningsmannen

 Sommeren 2008 solgte Christian Rynning-Tønnesen en papirfabrikk i Korea til en pris som lå på rundt det femdobbelte av det han ville fått for det samme papirmaskineriet i dag. En analytiker som har regnet på det, sier manøveren var ekstremt viktig for Norske Skog. 

– Rynning-Tønnesen fikk inn fire milliarder med Korea-salget, og timingen var god. Han fikk solgt før det smalt i det internasjonale finansmarkedet, sier finansmannen, som mener det utgjorde en vesentlig forskjell for Norske Skog å få seks milliarder bok istedenfor to. 

– Han har gjort en god jobb i et råttent marked. Han har fått ned kostnadsbasen i Norske Skog og han har redusert gjelden betydelig. Han har holdt det han har lovet i forhold kapitalmarkedet, supplerer en analytikerkollega.

Krise

Christian Rynning-Tønnesen ble ansatt som toppsjef i Norske Skog sommeren 2006, etter å ha vært finansdirektør i ett års tid. Mesteparten av sin ledererfaring har han imidlertid fra Statkraft, hvor han jobbet i 13 år og satt i konsernledelsen i 11 av dem. Han hadde ulike lederjobber i kraftselskapet, og de siste årene var han både finansdirektør og stedfortredende konsernsjef. Problemene i Norske Skog, verdens nest største produsent av avispapir i volum, var store da Rynning-Tønnesen overtok som sjef. Våren 2008 var det så ille at han selv gikk ut og sa at selskapet befant seg i en situasjon som måtte kunne kalles en krise. 

Resultatet for første kvartal 2008 var det dårligste kvartalsresultatet på åtte år. Omtrent samtidig stanset selskapet oppbyggingen av papirmaskinen det hadde flyttet fra nedlagte Union i Skien til Brasil. Årsaken var at beregninger viste at maskinen kunne komme til å koste dem rundt 880 millioner kroner mer enn forventet. Rynning-Tønnesen tok flere kraftige krisegrep i 2008, men mye gjenstår: Ved utgangen av 2008 hadde Norske Skog en netto rentebærende gjeld på svimlende 14 milliarder -kroner. 

Analyse i blodomløpet

Christian Rynning-Tønnesen har overbevist som leder av den pågående redningsaksjonen i Norske Skog. Og hans store styrke i dette vanskelige arbeidet er intelligensen og de analytiske evnene. Dét mener et samstemt panel av ledere, ledelseseksperter, ansatte, bransjefolk, hodejegere og analytikere Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med i forbindelsen med denne analysen av Rynning-Tønnesens lederskap. 

– Han er en skarping som har teft for det som er viktig, fastslår en hodejeger. 

– Han er en uhyre smart leder som klarer å danne seg et godt overblikk over situasjonen, uansett hvor komplisert den er. Han analyserer, konkluderer og handler, sier en annen som har fulgt Rynning-Tønnesens lederskap på nært hold.

– Når det nå går riktig vei med Norske Skog, er det mye fordi Christian har tenkt lurt.

En ledelsesekspert trekker linjen rakt tilbake til en av Rynning-Tønnesens tidligere jobber: – Det er noe med disse McKinsey-folkene. De har analyse i blodomløpet. 

Solgte druer til stykkpris

Kremmerinstinktet og evnen til å analysere markeder skal ha våknet tidlig hos unge Rynning-Tønnesen. Fra plankeboden «Christians Kåk» utenfor familiens hytte i Ålo i Vest-Agder bedrev han nemlig handel. 

Ifølge avisa Fædrelandsvennen var utvalget begrenset, men kundene rimelig desperate. Det var ingen kiosker i hyttegrenda, og Christian var den eneste med tilgang til sykkel og båt. Dermed kontrollerte han både logistikken og vareutvalget. Nå er han ikke sønn av den legendariske politimesteren Carl M. Rynning-Tønnesen for ingenting, så alt skal ha gått riktig for seg, med plakater med utsalgspriser og det hele. Men han visste å lese markedet og han visste å utnytte sin posisjon: Sjoko-laden var overpriset. Druene ble solgt til stykkpris. 

– Det var blodpriser. Han utnyttet oss rått, ler en fetter som Fædrelandsvennen har snakket med. 

Forutså finanskrisen

 Det var betydningsfullt for Norske Skog at de fikk god pris for papirfabrikken i Korea. Like viktig var det at Christian Rynning-Tønnesen så finanskrisen komme før mange andre gjorde det. 

Påsken 2008 skal han ha snakket med en venn som hadde reist rundt på den amerikanske landsbygda for å vurdere investeringsmuligheter. For første gang blir han ifølge Dagens Næringsliv advart mot et begrep han ikke hadde festet seg ved tidligere; «subprime». Styret og finansavdelingen i Norske Skog har omtrent samtidig snappet opp at subprime-lån kan få store konsekvenser for verdensøkonomien. Norske Skog handler nå raskt. De bestemmer seg for å få refinansiert gjeld før sommeren. 

– Vi bare følte at det hastet, har Rynning-Tønnesen uttalt. 

Kilder Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med gir sjefen selv mye av æren for den gode timingen. 

– Det var ikke tilfeldig at refinansieringen som så tett opptil finanskrisen. Han var sikker på at markedene var i nærheten av en topp. 

Foto

Investor Øystein Stray Spetalen (t.v.) var på et tidspunkt skarp og direkte frekk i sin kritikk av Christian Rynning-Tønnesen. Her hilser de to på hverandre før en generalforsamling. Foto: Håkon Mosvold Larsen/Scanpix

Europeisk lederpris

Korea-salget, reduksjon av produksjonskapasitet, kraftige nedbemanninger, salg av eiendommen og hovedkontoret på Oksenøen, samt reduksjon og restrukturering av gjeld gjorde at det i løpet av fjoråret begynte å snakkes om «lysning i skogen». Selskapet har en lang vei å gå, men omgivelsene øyner håp om at selskapet vil klare seg. 

– Analytikere har kåret ham til Europas beste toppsjef i papirindustrien i 2008, uten at dette er blitt lagt særlig merke til her hjemme. Jeg tror dét er litt karakteristisk for Rynning-Tønnesen. Han er ikke en type som flagger resultatene sine særlig høyt, men kolleger og andre i bransjen ser hva han får til, sier en skogeier. 

At det er nettopp analytikerne i RISI, det ledende analyse- og informasjonsmiljøet for den internasjonale papirindustrien, som gir Rynning-Tønnesen en lederpris, er i grunnen ganske karakteristisk, skal vi tro hodejegerens vurderinger. 

– Rynning-Tønnesen er analytisk. Han er en leder som er mer kunnskapsorientert enn karismatisk. Han er typisk mer opptatt av sak enn av person, og kanskje også mer opptatt av strategi enn av organisasjon?, spør en hodejeger retorisk.

Stillfaren

Som type er han lite brautende. Han er noe så sjeldent som en stillfaren og lun toppsjef, forteller folk som kjenner ham.

– Du får ikke inntrykk av at han er leder for en stor bedrift ved første møte. Rynning-Tønnesen har en stille, litt forsiktig stil, sier en skogeier. 

– Begge forgjengerne hans var mer joviale.

Rynning-Tønnesens stillfarne stil står i skarp kontrast til lederskapet til to ledere det er naturlig å sammenligne ham med: Jan Reinås, tidligere toppsjef i Norske Skog, og faren; Carl M. Rynning-Tønnesen – den forhenværende politimesteren i Kristiansand.

Politimester Rynning-Tønnesen var en fargerik leder som var kjent for sin stramme stil og spissfindige replikk. Og han ble lagt merke til i offentligheten. Ole Paus skrev nidvisa «Balladen om Rynning-Tønnesen», mens NRKs Harald Tusberg hadde politimesteren som gjest i populære underholdningsprogrammet «Dette er ditt liv». Politimesteren skal en gang ha fått korreks fra Justisdepartementet fordi han brukte hvit skjorte til politiuniformen. Reglementet foreskrev blå skjorte til hverdags; hvit til fest. Han skrev imidlertid tilbake og sa: «for meg er hver dag en fest», og fortsatte med hvit skjorte hele sin tjenestetid. 

Good to great

Det er få vandrehistorier om Christian Rynning-Tønnesen, som er en mye mindre utadrettet leder enn faren og den tidligere Norske Skog-sjefen, Jan Reinås, var.

– Når Jan Reinås kom inn i et rom, var alle klar over at her var det konsernsjefen som kom. Christian Rynning-Tønnesen er en annen type. Han styrer ikke gjennom store ord, sier en som har fulgt Norske Skog over mange år. 

Flere fagfolk Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med mener Rynning-Tønnesen minner om den ledertypen Jim Collins beskrev i den populære ledelsesboken «Good to great» for noen år tilbake. Collins fant, til sin egen overraskelse, at selskaper som gjorde det fremragende over tid, hadde ledere som var kjennetegnet av en paradoksal blanding av personlig ydmykhet og faglig vilje. Dette var arbeidsomme, beskjedne og tilbakeholdne sjefer, men de hadde en fanatisk driv i seg etter å skape resultater. 

 – Collins vektlegger imidlertid også lederens evne til å knytte folk til seg over tid, og her kan man spørre seg om Rynning-Tønnesen innfrir, sier en ledelsesekspert.

– Det oppstår over tid en tretthet hvis folk opplever at de ikke kommer særlig tett innpå sjefen.

Nærkontakt søkes

Rynning-Tønnesen roses for faglig tyngde og integritet. Når det kommer til de menneskelige sidene av lederskapet, er folk mer usikre. Noen av dem som har hatt Rynning-Tønnesen som sjef forteller om en toppleder som er litt beskjeden, men som ønsker å gjøre det beste for alle. Ved nedbemanninger viser han engasjement og forsøker å finne gode løsninger for folk som rammes. Han ønsker også å forklare de ansatte hvorfor dette skjer.

– Han er lyttende, har en veldig velmenende framferd og er menneskelig sett veldig god, sier én medarbeider. Andre ansatte beskriver imidlertid en sjef som de opplever som ganske usynlig. En leder som kjenner Rynning-Tønnesen fra tida i Statkraft forteller at inntrykket endrer seg når man kommer innpå ham. 

– Jeg syntes det var vrient å komme innpå ham i begynnelsen, men når jeg først fikk kontakt med ham som person, opplevde jeg Christian som en veldig ålreit kar. Han viste sider av seg selv som det er vanskelig å se når man ikke får ham i prat. Han er forbausende åpen og tillitsfull. Han har gode argumenter, er flink til å være et samlingspunkt og er flink til å få folk til å dra mot samme mål. 

En ledelsesekspert framhever Rynning-Tønnesens spesielle evne til å la diskusjoner få bølge fram og tilbake. Han er en sjef som lytter, får med seg bredden i det som blir sagt, for så å samle trådene. 

– Dette blir imidlertid også hans svakhet som leder. Han blir sittende litt på avstand, og folk kan få en følelse av at han ikke involverer dem. 

– Ikke synlig nok 

– Han er mindre synlig enn slike folk bør være. Han setter ikke agenda overfor verden utenfor, og framstår dermed som mer defensiv enn offensiv. Dette er synd, for jeg har sett ham i virksomhet, og han er en mye bedre leder enn han klarer å få fram, sier en fagmann innen ledelse.  

– Som leder for et av Norges største selskaper synes jeg han er for passiv, bifaller en hodejeger.

– Han sender ut harde fakta til aksjonærer, men burde vært mer aktiv ute i offentligheten. Han kunne ha vist mer samfunnsansvar, og kanskje også hatt noen meninger om ting i disse finanskrisetider. 

Det virker imidlertid som om både ansatte og omgivelsene tror på grepene Rynning-Tønnesen tar for å redde Norske Skog, og dermed lever de også greit med det sjefen måtte ha av svakheter.  

– Da han ble sjef i Norske Skog, satte han seg på en berg-og-dal-bane hvor det må handles i fart. Jeg tror ikke noen mer framstående lederpersonligheter kunne gjort denne jobben bedre, sier en erfaren hodejeger.

Brasil-bom

Også det som omtales som Brasil-fadesen har han kommet seg igjennom. En papirmaskin fra nedlagte Union i Skien skulle flyttes til Brasil. En fagmann fra papirbransjen sier hele prosjektet var en gedigen feilvurdering. Han mener at noe av feilen var at det var for mange involverte parter, og at prosjektgruppen ikke fungerte optimalt. I tillegg var ikke myndighetene i Brasil de letteste å forholde seg. Advarslene kom tidlig, men argumentet for å flytte maskinen til Brasil skal ha vært at dette billigste stedet i verden å produsere avispapir, levert hvor som helst i verden. Prosjektet ble igangsatt, men problemene tårnet seg opp og pengene rant ut. I 2008 ble prosjektet stanset.

– Det er vel en styrke det også, å ha vett nok til å stoppe i tide. Markedet har tilgitt Rynning-Tønnesen den tabben, sier fagmannen fra papirbransjen. En som jobber i Norske Skog minner om at Brasil-prosjektet var en beslutning hele styret sto bak. 

– Det var ikke bare konsernsjefen som gjorde feil. Det var folk under ham som hadde gjort enda mer feil. Som konsernsjef skulle han vel imidlertid hatt nese for at dette ikke var et godt prosjekt. Norske Skog sviktet her i sine krav til kvalitetssjekk.   

Ny i eliteserien

Christian Rynning-Tønnesen er en temmelig fersk spiller i toppsjefenes eliteserie. I løpet av sine 13 år i Statkraft var han blant annet konserndirektør for strategi, marked og finans. Da Statkraft i 2001 fikk ny toppsjef, ble det imidlertid ikke Rynning-Tønnesen. Mange påpeker imidlertid at Rynning-Tønnesen burde ha vært en naturlig kandidat. 

– Man skulle tro at det ikke fantes noen som var bedre kvalifisert til toppjobben i Statkraft enn han, sier en hodejeger. 

Spekulasjonene rundt hvorfor så ikke skjedde, spriker. Noen mener han var faglig dyktig, men for innadvendt til rollen. Den mellommenneskelige dialogen var ikke god nok. Andre spekulerer i om det gikk politikk i ansettelsen. 

I 2005 forlot imidlertid Rynning-Tønnesen Statkraft for å bli finansdirektør i Norske Skog. Året etter gikk konsernsjefen, Jan Oksum, av etter det dramatiske «slaget» om nedleggelsen av Union i Skien, og mens Norske Skog jaktet på ny toppsjef, fikk Rynning-Tønnesen tilbud om å bli konsernsjef i Agder Energi. 

Han takket ja til det som kunne blitt hans første jobb som toppsjef. Pressemeldingen var sendt ut, og han hadde til og med gitt et intervju til Fædrelandsvennen i anledning ansettelsen. Så kom imidlertid tilbudet han ikke klarte å motstå. Han snudde på dørstokken hos Agder Energi, og den 6. juni 2006 tiltrådte han som konsernsjef i Norske Skog. 

Skikkeligheten selv

Rynning-Tønnesen er en sjef som får særdeles høy score på områdene integritet og etikk. Flere ansatte gir Rynning-Tønnesen toppscore, og omverdenen beskriver en toppsjef som er ryddigheten, grundigheten og skikkeligheten selv. Også på privaten er han blitt omtalt som særdeles skikkelig. En snill, rolig familiemann med fire barn og som liker å trene, lese historiske biografier og høre musikk. Det eneste minuset på integritet som går igjen blant kildene, er vinglingen rundt sjefsjobben i Agder Energi.

En leder som kjenner Rynning-Tønnesen sier han var overrasket over den manøveren.

– Timingen på jobbtilbudene var uheldig, men dette er ikke Rynning-Tønnesen slik jeg kjenner ham. Grunnholdningene hans er veldig troverdige og strukturerte. Det pleier aldri å være grunn til å tvile ved det han sier. Når det er sagt, så ser jeg at tilbudet fra Norske Skog må ha vært veldig fristende for en leder med ambisjoner. 

Selv har Rynning-Tønnesen forklart at han tok toppjobben i Norske Skog fordi det var en enda større utfordring enn lederjobben i Agder Energi. Han beklaget overfor eiere og ansatte i Agder Energi, men når man sier ja til en toppjobb, for så å si nei, må man finne seg i at man erter på seg folk. 

Foto

Christian Rynning-Tønnesen er sønn av tidligere politimester Carl Rynning-Tønnesen (midten), en legendarisk og fargerik politimester som midt på åttitallet var gjest i Harald Tusbergs program «Dette er ditt liv» i beste sendetid på NRK. Politiker Mona Røkke var gjest i samme program. Foto: Bjørn Sigurdsøn/Scanpix

– Ikke fair play

– Prinsipielt synes jeg ikke man skal gjøre sånt. Den avviste arbeidsgiveren, hodejegere og andre kandidater blir forbanna. Det skaper en veldig uryddighet i prosessen, sier en ledelsesekspert.

– Det er ikke fair play. Styret i Agder Energi hadde brukt tid på å rekruttere ham. Andre kandidater hadde fått beskjed om at de ikke var aktuelle, sier en hodejeger, som tror at hendelsen kan påvirke Rynning-Tønnesens framtidige topplederkarriere. 

– Det kan komme til å blinke noen gule, og kanskje også røde lys ved navnet hans. 

En av ekspertene innen ledelsesfaget mener imidlertid at dette er ting som kan skje en gang eller to her i livet. 

– Det som er rett den ene dagen kan bli råfeil den andre. Det er som de sa det ute på bygda: «Du finner deg ikke ei ny dame allerede før takkekortene etter bryllupet er sendt ut.» Det bryter mot all moralkodeks, men likevel – sånt kan være rett å gjøre en og annen gang i livet. Vi som står på utsiden, kjenner ikke Rynning-Tønnesens beveggrunner for å foreta dette valget. 

Sirkus Unionen

«Det skal fortsatt flyte tømmer i Telemarkskanalen», ropte investor Petter Stordalen da sirkuset rundt Norske Skogs nedleggelse av Union i Skien herjet som verst. De delte på rollene han og investormakker Øystein Stray Spetalen, de var imot nedleggelse, og kjørte et medieshow som nærmet overkjørte daværende konsernsjef i Norske Skog, Jan Oksum. 

Heller ikke Christian Rynning-Tønnesen er blitt spart for sirkus Stordalen-Spetalen. Investortrioen Øystein Stray Spetalen, Petter Stordalen og Ove Gusevik dannet selskapet Unionen AS, og kjøpte seg via selskapet opp til å bli de største aksjonærene i Norske Skog. Da året 2007 gikk mot slutten sa de at de ønsket å samarbeide med styret og ledelsen i Norske Skog. Kort tid etterpå uttalte imidlertid Spetalen til Dagens Næringsliv at Christian Rynning-Tønnesen hadde mistet kontrollen over selskapet. Unionen hevdet at Norske Skog kunne nedbetale gjeld på over 16 milliarder kroner ved å kvitte seg med fabrikkene i Australia og Asia. Og de krevde representasjon i bedriftsforsamling og styre. 

Spetalen harselerte på et tidspunkt også rått med Norske Skogs konsulentbruk: «Tror du Petter Stordalen leier inn McKinsey til å lage rapport på hotellene sine eller at John Fredriksen leier inn McKinsey til å lage rapport om Frontline og shipping? Det er oppskriften på at man ikke har kontroll i selskapet», sa Spetalen til Dagens Næringsliv. Vel vitende om at Rynning-Tønnesen hadde en fortid i McKinsey.

– Profesjonelt

Det ramlet neppe den særs skikkelige Christian Rynning-Tønnesen inn at han skulle svare Unionen med samme verbale mynt. Og det gjorde han da heller ikke. Han valgte imidlertid å svare på den saklige delen av kritikken. Han argumenterte med hvorfor Norske Skog var innstilt på å beholde papirfabrikker i Asia, som er et vekstmarked. Han hadde ingen tro på å bedrive opphørssalg på mesteparten av Norske Skogs eiendeler i løpet av de nærmeste månedene.

Ved inngangen til 2009 var mye blitt annerledes. En papirfabrikk i Korea var solgt, og Rynning-Tønnesen uttalte til E24.no at han er åpen for å selge flere fabrikker, men at det må skje til riktig pris. I styret i Norske Skog sitter mannen som sa at Rynning-Tønnesen ikke hadde kontroll, Øystein Stray Spetalen, som nestleder. Fra Unionen AS kommer det ikke lenger frekke medieutspill. Det er helt tyst.

Noen mener at Rynning-Tønnesen burde spilt høyere og at han burde vært mer offensiv i Unionen-konflikten. De fleste av dem Ukeavisen Ledelse har snakket med er imidlertid imponert over måten Rynning-Tønnesen møtte -Unionen på. 

– Han håndterte dette profesjonelt, og etter at de kom inn som eiere, har han håndtert dem på ordinær måte. Etter at de kom inn styret, har det for øvrig vært stille. Det viser at problemer gjerne er mer komplekse på innsiden enn de ser ut til å være når man står på utsiden og hoier, sier en skogeier.

Samarbeid

Rynning-Tønnesen har en fargerik bukett med eiere å forholde seg til. Eiere som spenner fra kapitalister som Spetalen og Stordalen til skogeiere som i sin tid gikk inn i Norske Skog for å få avsetning på trevirket sitt.

– I konflikten med Unionen framstod Rynning-Tønnesen som veldig profesjonell. Han klarte å skille mellom bajaseriet og det saklige innholdet i det Unionen kom med. Han har tatt imot de konstruktive innspillene, og han har klart å holde eiergrupperingen sammen. Dermed fikk ikke Unionen den store maktbasen den kunne ha fått hvis de hadde lyktes med det som så ut som en taktikk for å få splittet eierne. 

Paradoksalt nok samarbeider nå Rynning-Tønnesen med styrenestleder Spetalen. Det skjer til tross for den krasse kritikken konsernsjefen fikk fra nettopp det holdet. En som har jobbet tett på Rynning-Tønnesen sier dette ikke er så merkelig:  

– Christians samarbeid med Spetalen fungerer sikkert helt utmerket. Christian er en type som vet å anerkjenne Spetalens intellekt. 

Dette er i tråd med observasjonen til en ledelses-ekspert, som tror at Rynning-Tønnesens analytiske stil fungerer godt oppover og utover, det vil si overfor styret og eksterne samarbeidspartnere som banker og finansinstitusjoner. Han er imidlertid mer usikker på hvordan denne lederstilen fungerer internt, og mener at Rynning-Tønnesen er avhengig av å ha ledere rundt seg som er sterke på områder der han selv er svak.

– Han er nok best som leder for mennesker med høy teoretisk kunnskap. Han har neppe den samme appellen til gutta på golvet.  

Hva slags strategi?

Grepene han har tatt for å redde i Norske Skog har jevnt over falt i god jord. Den 22. april i år kom det riktignok et resultatvarsel som sa at første kvartal er betydelig svakere enn fjerde kvartal 2008 var, men ingen snakker lenger om krise og mulig konkurs. Rynning-Tønnesen jobber videre med restrukturering av gjeld, og har eksempelvis fått 250 millioner kroner i lån av Innovasjon Norge til gunstige betingelser til utvikling ved fabrikken i Skogn.

Norske Skog er fremdeles i en vanskelig situasjon, men de er ikke alene. Etterspørselen etter papir faller verden over, og også konkurrentene jobber på spreng for å redde det som reddes kan. Like fullt er det grunn til å spørre seg: Vil Rynning-Tønnesen, i samarbeid med sin nye styreleder Eivind Reiten klare å legge en strategi som fornyer Norske Skog?

– Til nå har ikke Rynning-Tønnesen tatt de store strategiske valgene. Det har han ikke hatt handlingsrom til. Det har stort sett handlet om å kutte kostnader, sier en ansatt.  

– Han har ingen synlig strategi. Han har ingen langtidsplan om hvor vi skal hen. I hvert fall ikke som er kommet fram, sier en annen ansatt. 

Det som er blitt lagt merke til av nyskaping så langt, er planer om et produksjonsanlegg for biodiesel på Follum ved Hønefoss.

– Det kan diskuteres hvor dristig dét er, sier en bransjekjenner. 

– Bioenergi har nok framtida for seg, men spørsmålet er når. Det er ingenting som tyder på at prisene på annen energi vil stige dramatisk med det første. 

En skogeier tror biodiesel kan bli et nytt bein å stå på for Norske Skog, men etterlyser en mer helhetlig, langsiktig strategi: 

– Vi venter på tankene hans om framtida. Når gjeldsproblemene er løst, hva har han da tenkt å gjøre da?