TOPPSJEFEN - DnB-sjef Rune Bjerke: Den overdådige

Selv vokste han opp i et svært motiverende hjem, skal vi tro intervjuer han har gitt i pressen. I borettslaget på Årvoll satt de sosialdemokratiske verdiene murt inn i veggene, og «borgerlig» var et skjellsord som gjorde mye konvensjonell banning overflødig. Oppdragelsen var full av politikk, og det samme virker det som om foreldrenes festing må ha vært. Han har i alle fall fortalt om hvordan barna måtte ut på plenen for å samle inn bøker som gjestene hadde kastet ut vinduet, fordi de var skrevet av feil forfattere. 

Selv om faren angivelig gjorde et poeng av at han ga sine barn en politisk oppdragelse avslørte junior et næringslivstalent i relativt ung alder, i alle fall hvis innsamling av panteflasker og herreløs kobbertråd kan kalles næring. Virksomheten innbrakte kapital som ble brukt som innsats på Bjerkebanen, og det etter sigende med en hel tusenlapp som resultat. Guttegjengen på 11 år brant gevinsten på den mest eksklusive måten de kunne tenke seg, de tok taxi til den daværende flyplassen på Fornebu og gikk amok med en kyllingmiddag på gamle Restaurant Caravelle. 

Mannen har beholdt interessen for hester, men på bestemte betingelser. «Kast ikke bort pengene på Øvrevoll, sats på Bjerke», var den ikke så overraskende teksten da han kom så langt som til å skaffe seg russekort. 

Utover på 70-tallet var det imidlertid den politiske interessen som fikk råde grunnen. Den norske ungdomspolitiske verden var dominert av høylytt krangel mellom UH-ere og ML-ere. AUF-erne var tidens nerder. EF-kampen hadde tatt knekken på rørsla, i alle fall i Oslo, hvor de radikale søkte seg mye lengre mot venstre. Det var i det klimaet Rune og Siri Bjerke dro i gang Årvoll AUF. 

Politikken var viktig, men ikke alltid det aller viktigste, har han senere slått fast.

– Det var ikke så mange politisk aktive jeg vervet. Men jeg lokket med fest i Folkets Hus med røde faner og arbeidersanger først, og med New Jordal Swingers etterpå, sier han i et intervju med Dagens Næringsliv. 

De unges forbund

Senere later det til at New Jordal Swingers måtte vike for Bob Dylan hva musikalske preferanser angår, men politisk holdt samfunnsøkonomistudenten seg til Arbeiderpartiet. Han var leder av Oslo AUF fra 1983 til 84, og ble samtidig valgt inn til den første av sine to perioder i Oslo bystyre. I 1986 ble han personlig rådgiver for daværende olje- og energiminister Arne Øien, en stilling han hadde til han i 1988 ble valgt som sekretær i Oslo Arbeiderparti.

I ettertid har media servert mange omtaler av det nettverket av unge og lovende mennesker som på denne tiden blåste nytt liv inn i det forvitrede AUF. Miljøet besto blant annet av folk som Hanne Harlem, Turid Birkeland, Espen Barth Eide, Ole Jacob Frich, Ingunn Yssen, Kjetil Try, Libe Rieber-Mohn og Jens Stoltenberg. Libe Rieber-Mohn ble Rune Bjerkes samboer og etter hvert kone. Jens Stoltenberg, som i 1987 ble drukket ut i Rune Bjerkes romslige leilighet i Oslo sentrum, ble hans sjef. Det skjedde i 1990 da vår nåværende statsminister ble valgt som leder for Oslo Arbeiderparti. Målet var da å erobre tilbake hegemoniet i hovedstaden som de borgerlige hadde hatt siden 70-tallet. 

Det klarte de da også. I ettertid er partisekretæren omtalt som strategen bak samarbeidet etter kommunevalget i 1991, da Arbeiderpartiet og SV for første gang inngikk et tungt politisk samarbeid. SV fikk tre av posisjonene i Rune Gerhardsens byregjering på åtte. Rune Bjerke, med en bakgrunn som langt overgikk det hans 31 år skulle tilsi, fikk den viktige posten som finansbyråd.

Myk innfallsvinkel

– Hans beste egenskap var og er evnen til å kombinere informasjon, sier en politisk kollega fra denne tiden.

– Han er veldig god til å analyserer et situasjonsbilde, se de ulike partenes standpunkter, holdninger og interessemotsetninger og på den måten forstå hvordan det kan være mulig å løse en floke.

– I tillegg er han rask i hodet, det sier ikke lite at han vel var Oslos yngste bydelsutvalgsleder. Han tar poengene veldig fort, og allerede som finansbyråd hadde han lang fartstid i å tilegne seg nytt stoff og bryte det ned i aktiv handling.

– Han har en myk innfallsvinkel til problemstillinger, fastslår en annen tidligere oslopolitiker.

– Rune er ikke bombastisk, han konfererer før han konkluderer, og samtidig er han klar både i konklusjonene og i utførelse når han kommer så langt som dit.

En oppgave for den nye finansbyråden var å snu kommunens budsjett og spare seg unna et betydelig underskudd. En viktig flaggsak i så måte var åpenhet omkring kommunens lederlønninger, noe Bjerke gikk i spissen for å få gjennomført. 

I pressens politikerrangeringer, en populær øvelse også på det tidlige 90-tall, scoret finansbyråden høyt. Som her, i VG desember 1992, da han ble utpekt til byrådets beste kort:

«Finansbyråd Rune Bjerke: Terningkast 5. Sto imot utgiftspresset fra pressgrupper, opposisjon og sine egne, og fikk gjennomslag for et stramt budsjett med vekt på omfordeling og satsing på miljø. Utad lever han i skyggen av Rune Gerhardsen og holder en lav profil, men er internt byrådets sterke mann. Byrådslederen har nærmest som prinsipp å stille seg bak finansbyråden i byrådets interne pengekrangler. Bjerke er utvilsomt en av Aps unge, ambisiøse og fremadstormende menn. I sitt første år som byråd har han vist at han kan være egnet til større oppgaver.»

Aftenposten fulgte opp i samme stil:

«Flinkest i klassen Finansbyråd Rune Bjerke (a) er saklig, grei, ryddig og korrekt. Han er faglig sterk, forbereder seg godt og får saker unna innen fristen. Er forsiktig med å love mer enn han kan holde, men utmerker seg ved sikre politiske utspill mer enn nytenkning. Holder en lav profil i forhold til media. Har trolig både evne og vilje til en politisk karrière, det virker ikke urimelig om han tenker seg opprykk i partiorganisasjonen.»

Et «gunstig lån»

Det nærmeste finansbyråden selv kom en aldri så liten personlig skandale, var da det ble kjent at han hadde fått et gunstig lån i Oslo kommunale pensjonskasse for å pusse opp leiligheten sin. Problemet var at leiligheten ikke tilhørte ham selv, men hans mor, og dermed hadde han formelt ingen sikkerhet å stille. En korrekt og lettere bekymret Bjerke uttalte til VG at håpet at oppstandelsen ikke ville koste ham en videre politisk karrière, men saken døde hen uten å komme i nærheten av slike konsekvenser. I ettertid er det heller nærliggende å trekke på smilebåndet over at det «gunstige lånet» som skapte avisoverskrifter hadde en effektiv rente på «bare 11,36 prosent». 

Omtrent samtidig hadde journalistene moro av at Bjerke og Raymond Johansen hadde hatt nachspiel etter byrådets julebord med det resultat av en vindusrute på hotellrommet ble knust. Overskriften var svært lovende – «Danset og drakk til ruta sprakk» – men fra et journalistisk synspunkt tapte saken mye på at Johansen morgenen etter stilte i resepsjonen og ba om å få regningen på vinduet sendt til sin privatadresse. 

Noen fargeklatt for media var finansbyråden ikke, til det var han alt for saklig og jordnær når journalistene ringte. Han slapp da også å forlate politikken i skam. Han forlot den i stedet helt frivillig, da han etter avsluttet valgperiode tok en direktørjobb i Aker Sement og Byggevare. Bedriften ble senere fusjonert til Scansem, og Bjerke ble ikke lenge etter leder for Scansem International. På denne tiden reiste han også til Harvard for å krone sin akademiske CV med en mastergrad i offentlig administrasjon. 

Sementdirektør Bjerke holdt en enda lavere medieprofil enn finansbyråden, men han ble stadig koblet til ulike prestisjejobber med og uten politisk vinkling. Han ble nestleder i Statoil og styreleder i Oslo Energi Holding, og han ble nevnt som kandidat til konsernsjefjobben i statsoljeselskapet før Olav Fjell erstattet Harald Nordvik i 1999. Like etter havnet han i energibransjen, men da i Hafslund. Senere ble han trukket frem da Jens Stoltenberg trengte en finansminister i 2000, og da Statoil trengte en etterfølger til nevnte Fjell i 2003.

De beste sidene

Rune Bjerke ble imidlertid værende i Hafslund.

– Det var en oppgave som fikk frem de beste sidene ved ham, sier en medarbeider derfra i dag. Selskapet overtok i 2001 strømleverandøren Oslo Energi og nettselskapet Viken, og fikk samtidig med seg Oslo kommune som en stor eier. De offentlige selskapene var imidlertid tunge og overbemannet. De dro med seg store underskudd og betydelige behov for omstruktureringer.

– Han ledet oss i en skikkelig kritisk periode. Oslo kommune hadde tatt ut et stort utbytte og egenkapitalen var kritisk lav. Vi tapte penger og gikk med store underskudd. Samtidig var strømprisene i perioder så høye at folk trodde bedriften vasset i penger, men det var jo slett ikke tilfelle. 

– Det er i krisetid du ser forskjell på ledere. Det er forskjell på å styre skuta i stille vær og å styre den i storm, og her var det tykk tåke i tillegg, legger vedkommende til. 

Mange ledere har erfart at det er vanskelig å nedbemanne uten et ordentlig samarbeid med fagbevegelsen. For Rune Bjerke var et slikt samarbeid en selvfølge.

– Jeg ble rett og slett lei meg da han reiste til DnB, sier en tillitsvalgt i Hafslund.

– Han var veldig opptatt av at de som måtte ut skulle bli ordentlig behandlet. Vi diskuterte alt fra sluttpakker til hjelp med å skaffe folk nye jobber. Han hadde orden på alle formaliteter, og vi hadde i tillegg uformelle samtaler hver uke, gjerne utenfor huset. Han snakket også med oss om hvordan han skulle arbeidet mot styret. Nedbemanningen hadde tross alt en kostnadsside som styret måtte si ja til. Vi opprettet blant annet en egen avdeling for eldre arbeidstakere som fikk muligheten til å bli i bedriften til de kunne få AFP. Dette var ganske unikt i et børsnotert selskap etter hva jeg vet, og slett ikke noe en toppsjef var nødt til å gjøre. Rune Bjerke innga stor troverdighet i alt han foretok seg i Hafslund.

Foto

Februar 2007: DnB NORs auditorium er fylt til trengsel når konsern­sjef Rune Bjerke presen­terer DnB NORs foreløpige årsresultat for 2006. Foto: Håkon Mosvold Larsen/Scanpix

Forhindret kollaps

– Han hadde egenskaper som gjorde at organisasjonen ikke kollapset, noe som godt kunne ha skjedd, sier en tidligere kollega fra ledergruppen samme sted. 

– Han måtte ta de tøffe nedbemanningene som ofte følger med dårlige resultater. Men samtidig klarte han likevel å holde motet oppe i en stab hvor mange gikk og lurte på om de hadde jobb fra den ene dagen til den andre. Han var i stand til å motivere og inspirere midt inne i en nedbemanningsprosess, og han klarte å unngå at bedriften ble tømt for alle de viktige menneskene som vi svært gjerne ville beholde.

Rune Bjerke ville ha i alle fall ett virksomhetsområde som gikk godt og som ikke var belemret med bare dårlige nyheter. Derfor gikk Hafslund i denne perioden tungt inn i sikkerhetsbransjen.

– Han fikk folk til å tro på visjoner som lå flere år inn i fremtiden. Derfor klarte han da også å snu et milliardunderskudd til et ditto overskudd i sin tid i bedriften, konkluderer vedkommende.

Politikeren er borte

På denne tiden var de borgerlige partiene tilbake i byrådskontorene i Oslo kommune. Høyre ville ut av eierskapet i Hafslund, og kjørte prosesser hvor de forsøkte å selge kommunens aksjer til private. Etter en generalforsamling hvor Andre Støylen, en av Bjerkes etterfølger på finansbyrådens kontor, hadde gjort sine intensjoner svært så klare, forsøkte Aftenposten å få Hafslunds konsernsjef til å bli arbeiderpartipolitiker igjen. Det klarte de ikke.

– Politikeren Rune Bjerke må da gremme seg over et slikt råkjør fra en Høyre-politiker. Attpåtil en som sitter i din egen gamle byrådsstol, forsøkte journalisten seg.

– Politikeren Rune Bjerke er borte, svarte konsernsjefen.

– Snakker han ikke inne i hodet ditt en gang?

– Jeg har gjort et karrièremessig valg der jeg ikke lenger har noe å gjøre på den politiske arena. At byråden kommer fra Høyre vekker ingen følelser. En fra Ap. eller SV kunne like gjerne ha forvaltet kommunens eierinteresser. Min personlige mening om det hele er en privatsak og har ingen betydning for jobben jeg skal gjøre for bedriften, insisterte Bjerke.

Folk som har samarbeidet med direktør Bjerke etter at byråd Bjerke la inn årene kjenner igjen den beskrivelsen han her gir av seg selv.

– Han var veldig nøye på at han var ute av politikken. Han var faktisk så opptatt av nettopp det at jeg innimellom syntes han nesten ble manisk. Jeg måtte si til ham noen ganger at «slapp av Rune, dette må du ha lov til å mene selv om ditt gamle parti tilfeldigvis også mener det samme».

Også politiske motstandere roser ham for å ha satt de politiske kjepphestene på stallen. 

– Han hadde nok sine synspunkter, men han opptrådte ett hundre prosent profesjonelt, helt uavhengig av sin politiske fortid, slår en av dem fast i ettertid.

Det samme bildet tegner en direktørkollega fra et kraftselskap et annet sted i landet.

– En næringslivsleder kommer fort ut å kjøre hvis han styrer etter egne politiske synspunkter, og Rune Bjerke var veldig opptatt av at det ikke skulle skje. Privat kan du selvsagt forstå hvor han hører hjemme politisk, men det preger ikke jobben han gjør. Du merker imidlertid på hans væremåte at han har politisk trening. Det som er mest merkbart er hans brede kontaktflate mot samfunnet, og det kan jo innimellom være svært nyttig for bedriften han jobber for.

Foto

Oslo, 1993: Rune Bjerke er finansbyråd i Oslo og legger fram budsjettet for 1994. Foto: Johnny Syversen/Scanpix

Management by walking around

Alle beskriver Rune Bjerke som en leder som kan både kommunisere og begeistre. Han er opptatt av å gå rundt snakke med alle, og han markerer at alle er velkomne til å ta kontakt tilbake selv om de befinner seg et stykke unna rent organisatorisk.

– I tillegg er han ekstremt visjonær, og jeg mener at han må være en av Norges beste talere. Her i Hafslund blir det fortsatt referert til hva Rune sa og hvordan han opptrådte. Han er ekstremt sterk retorisk, og da er det viktig at han samtidig er flink til å ta imot motforestillinger fra andre. Mennesker med gode retoriske evner kan lett fremstå som så overbevisende at andre kan vegre seg for å komme med sine innspill. Skal en slik leder fungere godt, trenger han en ledergruppe av sterke mennesker, folk som møter godt forberedt og som er trygge nok til å komme med sitt. Hva Rune angår, er han også veldig god til å lese andre menneskers kroppsspråk. Han kan ta inn mer enn bare det som blir sagt i en samtale, en evne som hjelper ham med å forstå hvilket ståsted andre måtte ha.

– Han er ikke den som tegner kartet som nummer én. Han er en lagspiller som vil få frem synspunkter fra andre før han konkluderer og lander saken. Han har selvsagt egne meninger i hodet hele tiden, men han bryner egne oppfatninger på andre før han handler.

– Han ville snakke med alle, han ville alltid ha flere alternativer på bordet før beslutningene ble tatt. Samtidig var han typen som kunne forandre oppfatning etter å ha fått tilbakemeldinger. Etter en stund kunne du få beskjed om at «når er det så mange som har sagt det samme som deg, kanskje det er du som har rett likevel»

I media opptrer han på samme måte. Han har aldri, i noen av næringslivsjobbene han har hatt, gått hardt ut i media som fersk sjef. Derfor har det vært relativt stille omkring ham i avisene etter at han i januar 2007 tok over sjefskontoret i DnB NOR.

– Det er selvfølgelig bevisst. Han ønsker å være på veldig på trygg grunn før han går høyt ut og profilerer saker selv, påpeker et tidligere styremedlem i ett av selskapene.

Det er en strategi som de med lengre fartstid i bransjen enn han selv har sans for.

– Han fremstår som en som på kort tid fikk god oversikt over organisasjonen og forholdene i banken. Han har ikke vært opptatt av å komme inn og rive opp organisasjonen, han ville tvert imot lære å forstå den før han gjorde noe med den. Det er greit at ledere vil endre, men hvis du kommer inn og skal endre fra første dag uten å forstå bedriften skikkelig er det ikke sikkert endringene blir så veldig gode, sier en mangeårig tillitsvalgt i finansnæringen.

Samfunnsmessig legitimitet

Enhver leder må forholde seg til sine aksjonærer, og en leder som har det offentlige som eier må være særlig oppmerksom på det politiske spillet som kan ligge bak det offentlige eierskapets vurderinger. Dette har gjort Bjerke til en særlig egnet sjef både i Hafslund og senere i DnB NOR, påpeker flere.

– Han kombinerer sosialdemokratiets verdier med kapitalismens logikk på en utmerket måte. Han kan samfunnet, og er samtidig svært operativ, sier en ekspert på offentlig ledelse. 

– Vi snakker om bedrifter som samtidig er viktige samfunnsinstitusjoner, og som må ta sitt samfunnsansvar på alvor. Da er det viktig å finne en leder med samfunnsmessig legitimitet. Det mener jeg at Rune Bjerke har. Jeg har i alle fall aldri truffet noen som har ment det motsatte. 

Det gikk noen øyenbryn i været i norske finanskretser da det ble kjent at Rune Bjerke skulle etterfølge den respekterte Svein Aaser i DnB NOR. Som fersk sjef i Hafslund hadde han i det minste bransjeerfaring gjennom et par styreverv, men her virket det som om han måtte starte med atskillig blankere ark. Utad har det kommet relativt få indikasjoner på hvordan han har håndtert overgangen fra elektriske strøm til pengestrøm, men skal vi tro insiderne, har det gått bortimot smertefritt.

– Han er en fremragende kommunikator, jeg har sett ham både internasjonalt og nasjonalt og han er svært tillitvekkende, fastslår en erfaren finansleder.

– Han er eminent i å forklare kompliserte problemstillinger, og han har en innlevelse i det han snakker om. Han spenner ut et bredt lerret og han greier å lage en himmel som spenner over de hverdagslige problemstillingene. Han er troverdig som person, han har en helhetlig dømmekraft og han er realistisk og rasjonell. Som leder må du ha evnen til å skille elementene og til å prioritere, og det har Rune Bjerke. 

– Han er også innovativ. Han er hele tiden på jakt etter muligheter for å gjøre ting bedre, det merket jeg veldig kjapt etter at vi ble kjent. Han er ikke typen som automatisk er fornøyd med ting slik de er.

De vanskelige konfliktene

Alle som beskriver Rune Bjerke tegner portretter av en «likandes kar», en usnobbete leder som er genuint opptatt av både bedriften sin og menneskene i den. Han tilbringer sommerne på 30 kvadratmeter på Nakholmen i Oslofjorden, han tar vare på gamle vennskap og han heier på Vålerenga og Newcastle United. Ingen mistenker ham for å snakke teoretikerne etter munnen når han lovpriser teamarbeid – alle som har jobbet sammen med ham mener at han praktiserer det han predikerer. Han er bestemt uten å være autoritær, han er lydhør uten å være vinglete og han stiller krav samtidig som han gir underordnede frihet.

Den eneste flekken på det skinnende bildet av det tilnærmet perfekte handler om konfliktløsning. Dette er noe de aller fleste ledere har mest problemer med, og her er ikke sosialdemokraten fra Årvoll noe unntak.

– Det er vel ikke akkurat evnen som konfliktløser jeg husker ham best for, bemerker en tidligere Hafslund-medarbeider tørt.

En annen er litt mer konkret.

– Rune Bjerke er den jeg kjenner som har gitt flest unge ledere sjansen. Han er flink til å se talentene, og han lykkes stort sett. Men det skjedde et par feilansettelser, og da synes jeg han var litt svak. Det tok for lang tid før han ville se realiteten i øynene og gripe inn, til tross for at vi andre kunne se at ting fungerte dårlig.

– Dette er vel det eneste området hvor jeg mener han har et forbedringspotensial. Jeg mistenkte ham et par ganger for å snu ryggen til et personalproblem og håpe det hele skulle gå over, påpeker en tredje.

Må rydde opp

Ingen har stilt seg tvilende til Rune Bjerkes personlige integritet, men når dette skrives er det stilt store spørsmålstegn ved hederligheten deler av virksomheten i den banken han har arvet. I en rapport som bankklagenemnda har fått utarbeidet, og som ble gjort kjent i august, blir DnB NOR slaktet for å ha overtalt norske privatkunder til å ta opp dyre lån for å kjøpe lite lønnsomme spareprodukter. Dette skjedde før hans tid som sjef, men det er Bjerke som nå må ta den interne opprydningen.

– Det tror jeg han gjør. Han har vært rask til å ta selvkritikk etter at saken ble kjent, påpeker en av hans gamle venner fra politikken.

– Det stemmer godt med det bildet jeg har av ham rent generelt. Han har ikke glemt den politiske kunsten å manøvrere lurt. Han kan ta en fight når han må, men han vet også når det beste er å legge seg flat for å unngå en fight han ikke kan vinne. Her lukter han et omdømmetap, og da er det typisk at han ikke opptrer slik mange andre ledere i finansbransjen ville gjort. Der i gården har folk en tendens til å lukke seg som en østers og satse på talegavene til informasjonsdirektøren.

Men unnfallenhet er ikke noen god strategi i denne sammenhengen, påpeker en finans-ana-lytiker. 

– DnB har et image som noe trygt, og når banken bruker sitt renommé til å selge et produkt som på-fører kundene tap blir det rett og slett uetisk. Dette må topplederen markere at han ikke vil ha noe av. Jeg har selv hatt den tvilsomme gleden av å bli oppringt av en selger som ville prakke på meg en av disse avtalene. De ville ha meg til å ta opp et lån for å investere, og det uten å gi et skikkelig bilde av hverken omkostninger eller risiko. 

Her har konsernsjefen en utfordring, ikke minst internt, mener analytikeren. Noen må få vite at hvis man ønsker å beholde jobben, da er ikke dette måten å opptre på. 

– Jeg kjenner Rune Bjerke som en flink og sympatisk person, og jeg kjenner DnB NOR som en så bra bank at jeg faktisk har plassert sparepengene mine der selv. Denne historien viser imidlertid at overtramp kan skje selv i de beste organisasjoner. Nå er det opp til toppsjefen å markere at det er viktigere for ham å lede en etisk anstendig organisasjon enn å plusse en prosent eller to ekstra på bunnlinja. For dette er en sak som vil påvirke både DnB Nors og Rune Bjerkes fremtidige rykte dersom den bli håndtert feil, påpeker han.