TOPPSJEFEN - Per Axel Koch: Tenker store tanker

– Per Axel Koch hadde vært et emne til sjefsjobben i Media Norge hvis Adresseavisen ikke hadde blitt skviset ut. Og dét tror jeg hadde vært helt i tråd med Kochs personlige ambisjonsnivå. Om Per Axel Koch ikke uttrykker sine ambisjoner klart, så ser man dem i all hans gjerning. Schibsted-sjef Kjell Aamot ser ut til å være idealet hans; og en stund gikk de jammen meg i samme klær også. For min egen del har jeg lurt på når Adresseavisen blir for lite for Per Axel Koch, sier en medieekspert til Ukeavisen Ledelse. 

Per Axel Koch er konsernsjefen i Adresseavisen ASA, som var styreleder i Kanal24 og fremdeles er styreleder i Sparebanken Midt-Norge. De siste månedene har han figurert i mediene som sjefen for Adresseavisen, som lenge så ut til å bli en joker i spillet om hvorvidt mediekonsernet Schibsted skulle få gjennomført sin kongstanke om å samle de største regionavisene i et rike eller ei. 

Schibsted ville riktignok på et tidspunkt selge aksjene sine i Adresseavisen for å komme under den lovfestede eierskapsgrensen, men alt tyder på at Medietilsynet likevel sier nei. Neste stopp blir da Klagenemda for eierskap i media, og hva som  kommer til å skje med Adresseavisen vites ennå ikke.

Rasjonaliteten selv

Sørlendingen Per Axel Koch har, med utgangspunkt i sitt konsulentvirke i McKinsey på slutten av åttitallet/begynnelsen av nittitallet, slått seg opp til å bli en markant leder i Trøndelag. Han har i en årrekke levert solide økonomiske resultater for Adresseavisen, men ble rikskjendis først som styreleder i Kanal24. 

Og her måtte han gang etter gang stå skolerett og forklare seg: Hvorfor sviktet lyttertallene? Hvor ble det av annonsekronene? Og var det nå særlig smart av radiokanalen å definere målgruppen til «kvinne 32 år»?

Motgangen kan ha kommet overraskende på Koch. En tilbakevendende kommentar fra så godt som alle de kildene Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med i forbindelse med denne toppsjefanalysen, er nemlig hvor «flink» Per Axel Koch er. 

– Svært ambisiøs, konkret, handlingskraftig og resultatorientert, sier en redaktør.  

– En meget profesjonell og dedikert leder, mener en hodejeger.

– Han er til de grader rasjonell. Han er et av de mest rasjonelle menneskene jeg har møtt, forteller en annen.

– En veldig resultatorientert leder som har fått til mye. Han er en strateg, og har gått en god skole hos McKinsey, resonnerer en ledelsesekspert.

Skal man tro folk som har fulgt Koch opp gjennom årene, så er det tall, fakta, analyser og struktur som er hans sterkeste kort. Han er ikke blant dem som stoler på magefølelse og intuisjon. Ulempen med alle faktaene og analysene, er at de danner grunnmur for en lederstil som til tider kan oppleves som lite fleksibel. En fra Trondheim som har fulgt Koch en stund, sier det slik: 

– Han kan nok raskt skifte mål, men bare hvis analysene tilsier det. 

Mannen fra McKinsey

Mytene om det dresskledde, tallknusende, rasjonelle og hardtarbeidende konsulentselskapet McKinsey er blitt hengende ved Per Axel Koch, selv om det begynner å bli lenge siden han jobbet der. 

Koch var bare 30 år da han fikk sin første direktørjobb i Adresseavisen i 1991. Noe av det første han gjorde som sjef, var å sende folk ut med førtidspensjon og sluttpakker. Rasjonaliseringsprosessen skapte rabalder, og ifølge Dagens Næringsliv var det mange som mente han var for ung til å forstå noe som helst da han begynte nedbemanningen av rundt hundre årsverk og ikke lenger ville invitere pensjonistene på fest. Unge Koch skal etter sigende ha ment at pensjonistene allerede fikk nok gjennom pensjonistforeningen. 

– Da han kom til Adresseavisen så ut som om han kom fra McKinsey, og han oppfylte alle klisjeene om McKinsey, forteller en ansatt.

– Den første tiden fremsto han litt som en umoden guttunge. Han var svært resultatorientert, men var ikke nok opptatt av prosess, veien frem til målet. Fremferden var verken elegant eller vellykket. Han er imidlertid blitt eldre, har fått mer erfaring og har brukt disse erfaringene til noe. Nå er han en moden og besluttsom leder som leder med trøkk og stor arbeidskapasitet. 

– Flinkere med mennesker

– Hva har han betydd for Adresseavisen?

– Ser man perioden hans i Adresseavisen under ett, har han vært en betydelig leder for avisen. Han så tidlig behovet for rasjonalisering, og han er blitt mye flinkere med mennesker, uten at det har gått ut over entusiasmen. Jeg tror man kan si at han reddet avisen. Han var tidlig ute med den rasjonaliseringen og effektiviseringen som kom senere hos andre i bransjen. I dag tror jeg også han hadde hatt kompetanse til å være eneleder, såkalt publisher. (Både administrerende direktør og ansvarlig redaktør, i motsetning til den toledermodellen som er vanlig i media. red.anm.) Hvis noen hadde sagt noe sånt for ti år siden, hadde hårene reist seg på ryggen på meg, men nå er min mening at han har utviklet god forstand også hva angår det redaksjonelle produktet. 

I løpet av sin tid som administrerende direktør for Adresseavisen har Koch kjøpt opp lokalaviser, satset på en flermedial plattform og bidratt til omleggingen til tabloidformat. En bransjeekspert mener Koch er en eksponent for en ny generasjon medieledere: 

– Dagens medieleder skal være bortimot et geni. Mediene skal ut på helt nye plattformer, og det forutsetter handlekraft, analytisk evne og handlingsvilje. Alt dette er Per Axel Koch en god eksponent for. 

Provoserende start

Sjefskarrieren i Adresseavisen startet med en direktørjobb 1991 til 1993, deretter avanserte han til viseadministrerende i perioden 1993 til 1995. I 1996 klatret han helt til topps, til tross for at alle de tre klubbene i avisen stemte imot ham.

I et intervju i Adresseavisen anno 2003 sier Koch at forholdet til tillitsmannsapparatet etter hvert er blitt godt. I samme intervju innrømmer han at han i begynnelsen var for utålmodig og provoserende i fremferden. Hans egen konklusjon er at dette var et spørsmål om modenhet, og han innrømmer at han i ettertid kunne tenkt seg å ha gjort en del av det han gjorde noe annerledes. 

At han forbindes med nettopp økonomi, analyser og omstillinger er det imidlertid liten tvil om. Ser man på gjennomsnittet av de vurderingene ledere, ansatte, ledereksperter, hodejegere, ledelses- og bransjeeksperter har gjort for Ukeavisen Ledelse (se oversikt over poengscore til høyre), så viser det at Koch gjør det best på nettopp følgende punkter: 

Gode resultater, besluttsomhet, evne til å gjennomføre omstillinger og integritet.

Foto

Per Axel Koch, konsernsjef i Adresseavisen ASA og styreleder i Sparebank1 Midt-Norge, har ifølge Ukeavisen Ledelses toppsjef-analyse sine sterkeste lederegenskaper på følgende felter: Evnen til å oppnå resultater, besluttsomhet, evne til å gjennomføre omstillinger og integritet. Lavest score oppnår han på sosial teft og evne til å motivere ansatte. Foto: Linda Næsfeldt/Scanpix

Ingen small-talker

Kildene Ukeavisen Ledelse har vært i kontakt med, forteller at Koch er blitt rundere i kantene med årene. Like fullt gir de ham lavest score på de sidene av lederskapet som handler om omgangen med andre mennesker: Evnen til å motivere ansatte samt sosial teft.

– Han ligger ikke på topp når det gjelder sosial intelligens og empati. Han er ingen small-talker. Han er mer på det rasjonelle, litt kjedelige, intellektuelle, sier en leder.

– Han kan oppfattes som arrogant på grunn av intellektuelle utålmodighet, mener en annen leder som har jobbet med ham. 

– Som så mange raskt-tenkende mennesker har han relativt begrenset tålmodighet med folk ikke henger med. 

Når Koch har satt seg et mål i hodet, går han for det med all sin kraft. Den negative biten av all denne målrettede effektiviteten, er imidlertid at han kan være lite lydhør for andres synspunkter, mener en ansatt:

– Han har dårlige sosiale antenner. En bedrift er et sosialt vesen, ikke et tall. 

En hodejeger mener imidlertid å se at Koch får frem drivende gode folk rundt seg. Og dette er etter sigende ikke en gjeng ja-mennesker, men ledere som sier sin mening. 

– Er man godt forberedt, og fremlegger sine analyser sterkt og tydelig, så hører han. Men man skal være godt forberedt, all den tid Koch selv alltid er det. 

Så er det kanskje ikke så overraskende, da, at Koch ikke plasseres først i rekken av joviale ledere. 

– For å si det sånn: Han er ingen Petter Stordalen, konkluderer en fra næringslivsmiljøet i Trøndelag. 

Tenker stort

Om han ikke snakker som Petter Stordalen, så ser det ut til at Koch deler Stordalens sans for store tanker og strukturer. Og det kan regionen Trøndelag ha godt av, mener en av professorene Ukeavisen Ledelse har snakket med. 

Adresseavisen asa har under Kochs ledelse vokst kraftig, blant annet gjennom oppkjøp av lokalaviser. Sparebanken Midt-Norge har med Koch som styre-leder ekspandert gjennom et oppkjøp av Romsdals Fellesbank. Kanal24 lovte med Koch som styreleder gull og grønne skoger etter å ha stukket av med konsesjonen for riksdekkende, allmennkringkastende reklamefinansiert radio rett foran nesen på P4.

Adresseavisen og Koch var sammen med Fædrelandsvennen og Agderposten inne på eiersiden i radiokanalen. Men etter fire år trakk Adresseavisen seg i slutten av 2006 ut av det spinndyre prosjektet og overlot hele stasen til TV2. På dette tidspunktet hadde radiokanalen tapt hele 300 millioner kroner. 

– Koch ble litt tatt av at dette ble lansert som et prosjekt i ypperste klasse. Alt skulle være så bra, men kanalen greide ikke å innfri de høye forventningene, og dermed ble de store vyene en svakhet, analyserer en redaktør.

Dyre Kanal24

Enkelte mener at det var like ille for Koch at analysene ikke viste seg å være tilstrekkelige, som at selve prosjektet mislyktes. Hans gamle arbeidsgiver McKinsey var hyret inn for å levere det ypperste av analyser, men likevel gikk det altså helt galt. 

Det neppe noen konsulent hadde tenkt seg, var at sjefen for konkurrenten P4, ringreven og taktikeren Kalle Lisberg, rustet opp til radiokrig. Dette endte med et bikkjeslagsmål der Lisberg tok i bruk alle de triks og virkemidler han hadde, og P4 og Lisberg vant slag etter slag. Også i retten. 

P4 kjørte videre for full maskin på ny frekvens, og vant kampen om å få med seg den såkalte PI-koden, som gjør at når en stasjon er programmert inn på en RDS-radio, så vil radioen selv søke etter beste frekvens. For å få med seg lyttere som ikke hadde RDS, satte P4 inn nådestøtet og skiftet frekvens to uker tidligere enn forventet. Den gamle frekvensen, den Kanal24 skulle overta, ble liggende tom og stille, og målet var selvfølgelig å forhindre at Kanal24 skulle arve lyttere over natten. Kanal24 kjempet på sin side for å få starte opp med sendinger før tiden, men tapte denne kampen. Rett før oppstarten tapte de også navnestriden, og ble tvunget til å skifte navn fra Kanal4 til Kanal24. Da den svært omtalte radiokanalen endelig kom på lufta, var programmene av høyst varierende kvalitet. Den store lytterskaren uteble. Det samme gjorde annonsekronene.  

Foto

Kanal24 ble et tapssluk, og TV2-sjef Kåre Valebrokk, styreleder Per Axel Koch og kanalsjef Arne Krumsvik hadde etter hvert mye de skulle prøve å forklare overfor et pågående pressekorps. Her er trioen etter et styremøte i 2004. Foto: Linda Næsfeldt/Scanpix

– Lite innovativt

– Dette er neppe Kochs mest gloriøse prestasjon. Svakheten kan ha ligget i manglende evne til innovasjon i markedsstrategien. Han kom fra avis, og avisbedrifter er noen av de mest rigide virksomhetene man kan tenke seg. Bortsett fra de siste årene, har de nesten ikke forandret seg siden forrige århundre. Ledere i avisbedrifter er ikke de mest innovative lederne. Ledere som jobber med forbruksvarer har til sammenligning en helt annen innovasjonstakt, sier en innovasjonsekspert.  

– Jeg tror ikke Per Axel Koch tenkte seg at dette kunne mislykkes, men så var det heller ikke hans skyld at det gikk galt. Det var utenforliggende faktorer som ble avgjørende. Forutsetningene endret seg, sier en redaktør.

En annen redaktør bifaller at det ikke var Kochs skyld at det gikk galt. Hans påstand er at mye av feilen lå i søknaden. 

– Det ble skrevet en søknadstekst som ikke ble innfridd, og dermed ble det som det ble. Som styre-leder fikk Koch alle de ubehagelige, pågående telefonene fra pressefolkene, men det synes jeg han taklet bra. Han sto for produktet, og trodde på det, men viste også evne til selvransakelse og ærlighet. 

Hårreisende «dame 32»

En leder med lang fartstid i mediene ler litt når det blir snakk om Kanal24. Han mener at søknaden var god, men at det skortet på kompetansen ved gjennomføring. 

– Her feilet Koch på manglende kompetanse. Det ble gjort en fabelaktig jobb med søknaden. Den var ganske genial, og de fikk faktisk konsesjonen, uten at jeg tror at det var Kochs fortjeneste. Men så gikk det for fort. Kanal24 hadde ikke nok kunnskap på den redaksjonelle siden, de manglet fagkunnskap når det gjaldt frekvenser og det ble gjort noen dårlige ansettelser. At de så definerte målgruppen til «dame 32-år», var hårreisende greier. Alt i alt er dette et prosjekt Koch må ta en betydelig del av ansvaret for, men når det er sagt så har han sannsynligvis lært noe av dette også. 

Det var McKinsey som støttespillere ved etableringen av Kanal24, og en av innvendingene mot Koch, er ifølge en rådgiver fra et annet selskap at han vært for ensidig i sitt valg av rådgivere.

– Man kan si veldig mye bra om McKinsey, men de er ikke kjent for å være særlig kulturelt musikalske. Dermed er de kanskje ikke de beste å trekke inn når man skal samarbeide med redaksjonelle miljøer. 

En medieprofessor konkluderer med at mye kunne vært gjort annerledes med Kanal24, men sier at utgangen med salg til TV2 ikke ble så gal: 

– Koch greide i hvert fall å få kanalen til å overleve og leverte den videre i operativ tilstand til TV2. Det gikk ikke helt etter planen, men mange arbeidet svært aktivt mot Kanal24 over lang tid – og lyktes. Jeg vet ikke hva som gikk galt, men det skjedde på mange forskjellige plan. Heller ikke staten opptrådte som en enhetlig aktør. 

I jazzet utgave

I en artikkel Adresseavisen fra 2003 står det å lese at Svein Ribe-Anderssen i et styremøte for en del år tilbake beskyldte Koch for å ha to venstre hjernehalvdeler: 

«– Når administrerende direktør har to venstre hjernehalvdeler, hadde Ribe-Anderssen begynt, – så får andre ta seg av verdiene til høyre hjernehalvdel.» 

Ifølge samme artikkel lot ikke Koch seg affisere av kritikken, og noen år senere skal de færreste av Kochs medarbeidere ha forbundet ham med slike karakteristikker. Til det var statusen hans for solid. Adressa-direktøren nyter rett og slett stor respekt i eget hus, ifølge Adresseavisen. 

Dette er for øvrig et av få intervjuer der Per Axel Koch blir litt personlig. Her kommer det frem at første gang Koch var i Trondheim, var som langhåret, saksofonspillende 18-åring i Dag Spantells danseband. Koch skal være habil både på piano og saksofon, og figurerte i mange år som spillende i Kochs kvartett. Allerede fra han var 15 år gammel spilte han i NRK, på jazzklubber og til dans. Og fra tid til annen spilles fremdels jazzopptakene der Koch er med på radio. 

Foto

I januar 2005, etter en opprivende bankkrig, møttes ledelsene i SpareBank1 Midt-Norge i Molde og Romsdals Fellesbank. F.v. styreformann Per Axel Koch, administrerende direktør Finn Haugan og kommunikasjonsdirektør Marvin Wiseth i SpareBank1 Midt-Norge. Foto: Kjell Herskedal/Scanpix

Sjef og pappa

I dette sjeldne, personlige intervjuet i Adressa, får leserne vite at Per Axel Koch var særdeles aktiv i oppveksten på Sørlandet – med fotball, speideren, korpset, konkurransedans og seiling. 

Konkurransemannen Koch ga opp fotballen da han var 15, fordi han følte at han ikke kunne bli virkelig god. Han ble sørlandsmester med begynnerjollen Optimist i flere år, men til slutt vant jazzen også over seilingen.

I intervjuet forteller han at det å bli skilt er hans største nederlag. «Man gifter seg ikke for skilles», resonnerer han. Han og ekskonen har hatt delt omsorg for de to barna, og Koch sier at han har satt veldig mye inn på å vise at man kan jobbe som administrerende direktør og samtidig være alenepappa på deltid. 

Som så mange andre toppsjefer er han for øvrig avhengig av å være i god fysisk form for å holde koken, og han skal til stadighet være å se i god fart innover marka. Joggende, syklende eller med ski på beina. 

Sentrale roller

Norsk næringsliv er lite. Det trønderske næringslivet er enda mindre. Da kona til Finn Haugan, administrerende direktør i Sparebank1 Midt-Norge, feiret 40-årsdagen sin for noen år tilbake, var det derfor kanskje ikke så rart at Adressa kunne melde om celebre medarbeidere for kvelden. Banksjef Finn Haugan sto for serveringen, styreformann Per Axel Koch spilte saksofon, mens tidligere ordfører i Trondheim, konserndirektør Marvin Wiseth, tok oppvasken.  

Koch har fått kritikk for at han som medieleder har tatt på seg jobben som styreleder i Sparebank1 Midt-Norge: Koch har på sin side avvist at dette kan påvirke hans og avisens troverdighet, med henvisning til at han har ansvaret for den forretningsmessige utviklingen – og ikke det redaksjonelle innholdet – i Adresseavisen. Tidligere satt han imidlertid også i styret i Norges Handels- og Sjøfartstidende, som blant annet gir ut Dagens Næringsliv, men her har han trukket seg ut.

– Han trakk seg fra styret i Norges Handels- og Sjøfartstidende, og bra var det. Det var nokså meningsløst at sjefen i Adresseavisen skulle sitte der, fastslår en ansatt.

De fleste av kildene Ukeavisen Ledelse har snakket med, mener imidlertid at disse forholdene ikke handler om integritet og etikk, men om hvordan man forstår sin rolle som medieleder.

Tette bånd

– En del har reagert på at Koch er omgangsvenn med Finn Haugan, forteller en som kjenner næringslivet i Trondheim fra innsiden. 

– Da Sparebank1 Midt-Norge hadde havnet i et uføre i Finance Credit-saken, sto Koch tett sammen med ledelsen. Jeg mener Koch håndterte saken klokt, men kritiske røster mente at det var for tette bånd mellom styrelederen og banksjefen. 

Det såkalte «skandalelånet» til Finance Credit var ikke blitt styrebehandlet, og Koch innrømmet som styreleder at lånet skulle vært styrebehandlet og at feilene som ble gjort for øvrig burde vært oppdaget på mange nivå. 

Det var imidlertid feil å kappe hoder så lenge banken for øvrig var på riktig vei, mente Koch. Han viste til at den underliggende driften av banken knapt hadde vært bedre, og nektet plent å kappe hoder for hodenes skyld. 

Fortauskampen

Koch og Haugans samarbeid startet med en maktkamp. Datoen var 22. april 1999. Stedet var Barcelona. Sparebank1 Midt-Norge hadde strategisamling og den mektige banksjefen Finn Haugan hadde ifølge Adressa planen klar allerede før avreise: Han skulle få styrets tilslutning til å selv lede bankens nysatsing på personmarkedet. Han regnet med plankekjøring, men en ekstremt ambisiøs nestleder i styret ville det annerledes. Nestlederen het Per Axel Koch og «jyplingen» fra Sørlandet fikk styret med seg. 

Stemningen under middagen som fulgte etter møtet var anstrengt, og etter to timer tar Haugan med seg Koch ut på fortauet. På fortauet utenfor restauranten diskuterer de to heftig i en og halv time. Resultatet skal ha blitt et vendepunkt for dem begge. 

Koch demonstrerte hvem som satt med makten i det som av mange ble sett på som en administrasjonsstyrt bank. Banksjef Haugan, som etter sigende var en mektig mann som ikke var vant til å bli motsagt på denne måten, fortalte siden at han i Barcelona lærte seg å lytte. 

Racet om Fellesbanken

Senere har de to kjempet flere slag sammen. I 2005 kjørte de et beinhardt løp for å få kjøpt Romsdal Fellesbank. Motstanden Sparebank1 Midt-Norge møtte i Møre og Romsdal var kraftig, men Koch & Co. ga seg ikke, og resultatet ble til slutt oppkjøp. Til en høy pris. 

En av dem som fulgte dramaet i Molde sier at ved slike maktkamper så vil det alltid være slik at oppkjøpere vil bruke de spillereglene de har for å vinne racet. 

– Sparebank1 Midt-Norge var innstilt på å vinne dette løpet. Virkemidlene var legale, men de kjørte et løp der noen nok følte at de ble overkjørt, sier han. 

Mens enkelte mener Koch skal ha ros for å ha vært tidlig ute med å utvikle Adresseavisen, blant annet hva angår den flermediale plattformen, mener andre at Koch har mye å hente på innovasjonssiden. De viser til at det ikke kan være spesielt vanskelig å lede en regionavis som har en så sterk posisjon at den nærmest er en monopolenhet i sitt område. 

– I den perioden han har vært på toppen i bankverdenen har heller ikke dette vært verdens vanskeligste bransje. Bankene har vært en sektor som lenge har seilt i medvind.

Habilitetstrøbbel

I januar i fjor var imidlertid Koch og Haugan ute i hardt vær. Toppsjefen i banken, Finn Haugan, hadde vært til stede da styret behandlet den grunnfondsavtalen som senere skulle vise seg å gi svært god uttelling for de åtte i toppledelsen. Problemet var blant annet at Haugan var med på å foreslå at han selv skulle få kjøpe mest. 

Banken fikk Kredittilsynet på nakken, og en av bankens største eiere, kjøpmannskongen Trond Lykke mente at Koch burde trekke seg.

Koch svarte med å legge seg helt flat. Han innrømmet at de hadde opptrådt kritikkverdig, bedyret at habilitetstabben var et engangstilfelle og informerte om at styret hadde endret sine rutiner som en direkte følge av denne saken. Hvis det virkelig ble som Koch sa, betyr det at styremøtene i banken nå starter med en vurdering av om det kan være noen habilitetsproblemer i sakene som tas opp. 

Selv om Koch med ujevne mellomrom er blitt stilt til veggs for valgene han har gjort, så plasserer samtlige av de kildene Ukeavisen Ledelses har vært i kontakt med Koch på den øverste halvdelen av skalaen hva angår etikk og integritet. Én av grunnene til dét kan være at Koch alltid ser ut til å være innstilt på å svare på spørsmål fra kritikerne. Det være seg om Kanal24, habilitetsspørsmål eller Media Norge. 

– Han oppfører seg ikke som noen drittsekk. Han kunne sikkert sutret og klaget til mediene, men det ser du ikke at han gjør. Han opptrer med en redelighet og ærlighet jeg har sans for, sier en av redaktørene i kildepanelet. 

Større oppgaver

Sammenlignet med andre toppsjefer Ukeavisen Ledelse har fått vurdert, når ikke Per Axel Koch opp i det nasjonale tetsjiktet. En av dem vi har bedt vurdere Koch tror at han vil forbli regional toppleder. De fleste, herunder flere hodejegere, viser imidlertid til at han har gjort en god jobb i Adresseavisen, og mener det er sannsynlig at Koch ender opp med større lederoppgaver enn de han har i dag. 

– Jeg synes han er en av få mediedirektører som har klart å gjennomføre omstillinger som også involverer redaksjonene. Se bare hvor vanskelig dette har vært for eksempel i Dagbladet, sier en av professorene i panelet.

– Ser man på tallene, ser man at Koch har lyktes. Det andre man kan se det på, er at han har sittet i denne stillingen veldig lenge. Det er et tegn på at eierne er fornøyde med de resultatene han har skapt, supplerer en medieekspert. 

– Det er overraskende at han har blitt så lenge i Adresseavisen, men han er fortsatt en ung mann, sier en ledelsesekspert fra Trøndelag, som får støtte fra en medieekspert. 

– Per Axel Koch er en moderne, endringsvillig leder som er visjonær nok til å forstå hvilke utford-ringer mediene står overfor de neste ti-femten årene. Vi vil garantert få se ham i andre jobber. Han har oppnådd for gode resultater til noe annet.