TOPPSJEFEN - Einar Enger: Troverdig og tøff

Einar Enger er noe nær norgesmester i å bygge positivt omdømme for store nasjonale virksomheter. Etter fire år med ham på toppen av statsselskapet NSB, er til og med togene i rute. Han klarte også å bygge Norges beste merkevare i den trauste meierigiganten Tine – selv om både forgjengere og etterfølgere har gjort sitt for å rive det ned igjen.

Einar Enger er oppvokst på en gård, er utdannet agronom, og har jobbet 26 år i norsk landbruksindustri. Et tog var ikke noe han verken lekte med som barn, eller tok altfor ofte som voksen, det var til nød noe han gikk i på 17. mai. 

Men alt dette endret seg 1. mars 2001. Nå kjører han ikke bil lengre enn til nærmeste jernbanestasjon når han skal på jobb om morgenen, og hvis noen spør hvilken bok som betyr mest for ham, svarer han Nasjonal Transportplan. 

Einar Enger er født og oppvokst i Ytre Enebakk i Akershus, som yngst av fire søsken på familiens gårdsbruk. Friluftslivet på gården gjorde ham til en habil skiløper, har vi lest, men uten at han klarte å stake seg inn i den ypperste eliten. Men det klarte til gjengjeld hans kusine Barbra. Barbra Mette Enger, betydelig bedre kjent som Babben, vant stafettgull med det norske langrennslaget under OL i Grenoble i 1968.

På denne tiden var Einar fortsatt gymnasiast.  Hans første «ordentlige» jobb var i Fellesslakteriet, hvor han steg i gradene fra organisasjonskonsulent til disponent. Parallelt med jobben tok han blant annet kommunikasjon, PR og markedsføring ved BI, og fra 1984 til 1992 var han markedssjef i henholdsvis Norsk Landbrukskjemi, Fellesmeieriet og Norsk Kjøtt. Deretter var han administrerende direktør i Fellesmeieriet og senere Tine fra 1992 til 2001, bare avbrutt av noen måneders avstikker som slakterisjef.

Det var Engers forgjenger på meieritronen, Per Hatling, som introduserte Tine som begrep for det melkedrikkende norske folk. Og Tine var, frem til vinterens avsløring av ICA/Synnøve-fadesen, regnet som et av landets aller best ansette merkevarer. Men Tines gode omdømme var ingen selvfølgelighet da Einar Enger overtok sjefsjobben i februar 1995. For Per Hatling hadde fått avskjed i unåde etter beskyldninger om et «utillatelig samrøre» mellom hans arbeidsgiver Tine og hans eget familiefirma Norsk Kosmetikk. I tillegg hadde Tine vært preget av strid om alt fra nedleggelser og markedstilpasninger til sjefens fallskjermavtale, og mange mente at kosmetikk-historien bare var et påskudd for å bli kvitt en leder bøndene var lei av på grunn av helt andre ting. Meierisamvirket fremsto ikke som noen idyllisk og veldrevet virksomhet da styret høsten 1994 begynte å jakte på en ny sjef. Året ble tvert imot omtalt som meierisamvirkets verste noen sinne.

For snill?

– Selv var jeg redd for at Einar Enger kanskje ikke var tøff nok til å slåss i en så krigersk organisasjon, sier en av landbrukssektorens tillitsvalgte.

– Da svarte han at hvor mye krig det skulle bli, var avhengig av hvordan lederen valgte å jobbe. Etter hvert forsto jeg at jeg hadde tatt feil. Vi gikk inn i en periode hvor vi la ned en masse meierianlegg og skapte en god del bølger. Samtidig gikk diskusjonene rundt en mulig fremtidig konsernmodell. Einar virket snill og forsiktig, men han var også virkelig tung hvis det kom til krig. I tillegg var han målrettet, systematisk og rolig, og veldig god til å styre mot langsiktige mål.

– Samtidig hadde han en lederstil som var veldig inkluderende og åpen. Han involverte både ledergruppen og styret veldig tett, og han var lett å få kontakt med for de som ønsket det. Og nettopp måten han jobbet med sine nærmeste medarbeidere på, var en av hans aller beste sider. Han ønsket kompetente folk rundt seg, og han var flink til å finne dem. Han var ikke en av de lederne som var redd for å ha sterke folk til stede i lokalet. Samtidig var han veldig tøff på å gjennomføre det som ble bestemt når en sak var ferdig vurdert.

– Da er det vel lett å bli for tøff, dersom den prosessen man setter i gang ikke går slik som forventet?

– Det var sjelden noe problem, for han var så grundig i forkant av beslutningene. En leder blir aldri levert med garanti mot å gjøre feil, men det hjelper å ha en som vet å gjøre godt arbeid før beslutningene fattes. Da blir den konsekvente gjennomføringen en styrke, og langt fra noen svakhet. Den dårligste strategien som tenkes kan, er jo å skifte strategi før man vet hva det er som fungerer.

Ryddigheten i forkant av beslutningene innebærer også en evne til å lytte, fremhever en annen.

– Han var ikke typen som skulle trumfe igjennom sin vilje for alt det var verd. Kom du med nye argumenter eller nye vinklinger på en problemstilling, kunne du vinne frem. Det eneste som var bortimot umulig, var å få ham til å utsette en sak. Skulle han godta det, måtte du virkelig stille med solide kort på hånden.

Etter tre år med Enger, tronet Tine øverst på listen over Norges mest ansette merkevarer. Glemt var illeluktende kosmetikk og råflotte sjefspensjoner, nå var det helmelk og appelsinjuice og sponsoravtaler med barnefotballen som preget folks inntrykk av Tine Meierier.

Det gode omdømmet ble bygget «stein på stein», som en langsiktig prosess uten kjappe hokus-pokus-løsninger, er Enger sitert på. Det er et utsagn som passer med det bildet hans medarbeidere fra denne perioden gir av ham. I den grad noen har noe å utsette på ham, er det at de nye steinene av og til kunne vært lagt litt raskere oppå de gamle.

– Han var veldig inkluderende, men jeg synes faktisk ikke at han var så sterk som han burde vært på å ta beslutninger, påpeker en Tine-ansatt.

– Det hadde med tidsbruk å gjøre. Det er riktig at han kjørte grundige prosesser, men av og til kunne beslutningene med fordel ha kommet litt før. 

Men at det var lagarbeidet, og ikke lederens behov for selveksponering, som skapte det bildet publikum fikk av bedriften, er alle enige om.

– Han er ikke den type leder som liker å markedsføre sin egen person. Noen mener ledere bør være mer synlig enn hva Einar Enger liker å være, men det er vanskelig å kritisere ham for denne tilbakeholdenheten ettersom Tine scoret så høyt på alle omdømmemålingene i hans tid.

Foto

Mangelen på synlighet er en av relativt få innvendinger de ansatte har mot en sjef som ellers er svært godt likt. Her møter han demonstrerende ansatte utenfor hovedkontoret i Oslo. Foto: Tor Richardsen/Scanpix

Samfunnsbygger

Med Einar Enger fikk meierisamvirket også en sjef de opplevde som en politisk samfunnsbygger. Og politisk var han en av dem. Einar Enger har aldri vært partipolitisk aktiv, men han har heller aldri fornektet sin tilhørighet til Senterpartiet.

– Han har det vi setter pris på i landbruket, for han skjønner politikkens verden og han behersker den oppgaven det er å være en aktør. Han klarte å kombinere det å være sjef for en økonomisk virksomhet med det å være en viktig politisk aktør. Det er en krevende kombinasjon, men den er viktig for ledere i virksomheter som Tine og Gilde. Den er også viktig for NSB, og derfor tror jeg den jobben han har i dag ligner nokså mye på den jobben han hadde tidligere, sier en nær bekjent. 

Det var Hatling som ville samle de norske meieriene til ett konsern, og det var Engers etterfølger Jan Ove Holmen som ble Tines første konsernsjef. Men det var Einar Enger som gjorde det meste av jobben, og da uten at det ble så mye krig som noen fryktet.

– Han involverte de ansatte på en måte som helt sikkert forebygget mange problemer, sier en tillitsvalgt i Tine.

– Han var aktivt med på å bygge opp en tillitsvalgtordning for konsernet lenge før konsernet var et faktum. Vi fikk dannet et konsernutvalg der syv fagforeninger samarbeidet, og modellen var en genistrek med hensyn til å skape støtte for de endringene ledelsen ønsket å gjennomføre. Resultatet ble en sammensmeltning av 11 selskaper og 5000 ansatte omtrent uten uro. Han var en åpen og lyttende leder som var opptatt av at de ansatte skulle kunne leve med den organisasjonen de fikk. Han var godt likt, og han var motiverende på den måten at han gikk foran og tok de store og tunge oppgavene selv. 

Fra asken til ilden

Einar Enger var en populær sjef som ble savnet i Tine. 

– Jeg vet at han fulgte opp en del enkeltpersoner i Tine etter at han hadde sluttet. Det er en indikasjon på at du virkelig bryr deg om andre mennesker, sier en tidligere medarbeider.

Spranget fra landbruk til jernbane kan synes langt, men han står i en slags tradisjon der også. Mediene gjorde et poeng av at han var den fjerde bondesønnen på rad i sjefsstolen i statsbanene. Samtidig kom vittighetene raskt kom på plass. Hva er mer naturlig en å ansette en slakter, NSB behandler jo passasjerene som om de var kveg? Og hva er bedre for det skakkjørte pengesluket enn å få tak i en agronom som kan kunsten å melke statskassa? 

For det selskapet Enger kom til 1. mars 2001 hadde et enda dårligere renommé enn det han hadde overtatt seks år tidligere. NSBs annus horribilis i 2000 hadde ikke bare vært preget av krangel, det hadde også kostet både liv og materielle verdier.  En intern NSB-rapport, gjengitt i Dagbladet, beskrev statsbanene som «en syk bedrift». Den var preget av dårlig sikkerhetsarbeid, dårlig oppfølging av økonomiske mål, dårlig informasjon til kundene, slitne og dårlig motiverte ansatte og et selvbilde innad som var minst like dårlig som det begredelige omdømmet utad. Morsomheter av typen «det står alltid et tog» florerte blant oppgitte passasjerer.

 Men det skremte ikke Tine-sjef Enger, som senere uttalte at det ville vært «håpløst» å si nei da han ble tilbudt jobben. De eneste som kunne fått ham fra det, var hans tre barn på 13, 17 og 18. Han ble alene med dem da hans kone døde av kreft et år eller så tidligere.

– Jobben i NSB er som i Tine. Det handler om å motivere mennesker til innsats. Det er troverdighet og tillit det handler om, både i forhold til kundene og i forhold til det politiske miljøet, slo han fast overfor Adresseavisen noen dager etter at han hadde byttet kontor. 

Foto

Ingen er i tvil om at Einar Enger kan få det beste ut av NSBs muligheter også i den nye konkurransesituasjonen. foto: Knut M. Rekve/Scanpix

I bedre stand

Fire år senere sitter Enger på toppen av et selskap i betydelig bedre stand. Da NSB la frem sitt årsresultat for 2004, var dette det beste siden 1998.  Dessuten er punktligheten nå tredje best i Europa. 94 prosent av togene var i rute i fjor, og de norske jernbanene ble bare slått av finske VR og av sveitsiske SBB. Både sikkerheten, punktligheten, kundetilfredsheten, omdømmet og medarbeidertilfredsheten er forbedret, slo NSB selv fast.

I den grad disse forbedringene skyldes toppsjefen, er det noe Einar Enger forsøker å tone ned.

– Han profilerer ikke seg selv så mye. Han vil helst gi både æren og arbeidsoppgavene til de i organisasjonen som jobber med de enkelte feltene. Han vil at folk i systemet skal profilere sine egne roller selv, sier en NSB-medarbeider.

For Enger er lite i mediene, og det finnes de som mener at det er grenser for hvor langt en toppleder bør gå i å profilere bedriften gjennom sine underordnede. Mangelen på synlighet er en av relativt få innvendinger de ansatte har mot en sjef som ellers er svært godt likt.

– NSB trenger godt synlige sjefer, fastslår en av bedriftens fagforeningsledere.

– Det ligger en PR-effekt i å ha en profilert toppsjef. Svært mange mennesker i Norge er opptatt av hvordan jernbanene fungerer, og de vil merke seg det selskapets leder måtte ønske å si offentlig. 

Selv forsøker Enger å være synlig internt ved å bevege seg mye rundt i organisasjonen. Regelmessig setter han av tid til å snakke direkte med bedriftens «grasrot». Han gjør det både formelt, ved å delta på lokale møter rundt i landet, og mer uformelt ved å rusle rundt på stasjonskontorer og pauserom.

– Men vi opplever ham ikke som så veldig tilstede likevel, innvender fagforeningsrepresentanten.

– NSB er en bedrift med mange tusen ansatte landet over, og derfor kommer mye av de ansattes inntrykk av egen bedrift nettopp gjennom mediene. Og der ser vi ingen Einar Enger. 

Også på hans tidligere arbeidsplass var det mange som merket seg det samme.

– Jeg tror han er litt beskjeden som person. Litt beskjedenhet kan være greit internt så lenge det ikke går ut over beslutningsdyktigheten, men det kan være et minus utad. Synlighet er med på å bygge opp toppsjefens autoritet, vel og merke så lenge det ikke er sin egen selvgodhet han profilerer. Men det ligger ikke i Einars natur å markere seg i offentligheten, og slik jeg opplevde ham i Tine, var dette hans svakeste egenskap.

Likevel er dette et bilde som i alle fall én av de tillitsvalgte i NSB ønsker å nyansere

– Einar Enger kom inn idet NSB skulle bygge opp et ødelagt omdømme, og i en slik situasjon er det mer interessant hva bedriften gjør enn hva sjefen sier. På den annen side tror jeg det er riktig at mange ansatte opplever ham som anonym. Han får velfortjent skryt for å være god til å motivere sine nærmeste medarbeidere, men gjennom mer synlighet ville han også vært en bedre motivator ute i organisasjonen.

Lydløse omorganiseringer

Den samme fagforeningslederen gir toppsjefen ros for sin arbeidsform.

– Før var driftsorganisasjonene delt etter sine markeder. Nå er de mer samlet, for produktdelingen fungerte ikke i forhold til kravene til stabil drift. Her har han gjenopprettet en tidligere feilvurdering etter min mening, bemerker en medarbeider. 

Enger har kuttet i lønningslistene, uten å pådra seg skadelig mye offentlig støy.

– Selv er jeg ingen varm tilhenger av omorganiseringer, men det Enger har gjort har virket gjennomtenkt og godt forberedt. Og det har faktisk fungert i ettertid, fastslår en ansatt-representant.

Samarbeidet med ledelsen har de fagorganiserte heller ikke noe å utsette på.

– Det fungerer helt greit. Ber vi om å få treffe ham, får vi det med én gang.

Selv har Enger gitt uttrykk for at fagforeningene i jernbanene slett ikke var så knallharde som han var blitt fortalt på forhånd.

– Jeg tror samarbeidet med foreningene er mye av forklaringen på at både nedbemanningen og omorganiseringen i NSB har foregått nærmest lydløst, sa han til Aftenposten for en tid tilbake.

Opptatt av mennesker

Ingen er i tvil om at Einar Enger er en sjef som er oppriktig opptatt av menneskene rundt seg. Selv forteller han at han reiser seg for andre passasjerer når toget er fullt. Det er noe alle ansatte har pålegg om å gjøre.

– Han er et genuint snilt menneske, og hans interesse for medarbeiderne begrenser seg ikke bare til jobben. Han er oppriktig opptatt av hvordan den enkelte har det med seg selv, sier en ansatt ved hovedkontoret i Prinsens gate i Oslo.

– Han er en veldig omgjengelig person. Selv om han kan være tøff, fremstår han ikke som den type leder som plasserer seg selv i en annen divisjon enn de som arbeider under ham, bemerker en bekjent fra Tine-tiden.

– Han er folkelig, og hadde ingen problemer med å kommunisere med den jevne mann, eller med den jevne bonde som faktisk var eieren av bedriften han ledet. Vi ser nok av eksempler på næringslivsledere som bare er i stand til å snakke med likesinnede, og som utvikler et språk beregnet på bare det. Slik er ikke Einar. Få bedrifter er i større grad enn Tine avhengig av god kommunikasjon mellom ledelse, eiere, opinion og organisasjoner, og jeg er ikke enig med dem som mener at han var for tilbaketrukket som Tine-sjef. Jeg registrerer imidlertid at han er mindre synlig utad i den jobben han har i dag.

– Han har et vesen som gjør at folk har lett for å like ham. Han er ryddig, og han er fri for doble agendaer. Når du snakker med Einar Enger, får du vite hva han mener. Du slipper å sitte der og lure på hva slags faenskap det er han egentlig pønsker på.

– Han er en leder som får alle i sin nærhet til å føle seg vel, fra statsråden til vaskehjelpen, bemerker en journalist. 

– Jeg tror det er fordi han selv er så jordnær og så vant til å jobbe med praktiske ting. Han er humørfylt, og han kan bruke en fleipete kommentar helt bevisst for å løse opp en stemning i et møte. Skulle han ha en svakhet, så tror jeg det er at det vil være menneskelig vanskelig for ham å skjære gjennom i et problematisk forhold til enkeltpersoner. Samtidig vet jeg at han er på vakt overfor sitt «myke» image, og at han er bevisst på at han ikke kan fremstå som «blaut».

Foto

Einar Enger overtok sjefsjobben i Tine i 1995. Etter tre år tronet Tine øverst på listen over Norges mest ansette merkevarer. Foto: Einar Solvoll/Scanpix

Ikke hva som helst?

Overgangen fra Tine til NSB, etter et helt yrkesliv i landbruksindustrien, kan skape et inntrykk av en leder som kan lede hva som helst. Det er likevel ikke et inntrykk alle deler. En lederutvelger bemerker at det finnes mange typer lederstillinger hvor Einar Enger ikke ville være egnet.

– Han flyter på sin gutteaktighet. Han er guttungen som alle i gata liker å leke med, en som utstråler naturlig selvsikkerhet, sjarm og energi. Han virker ubekymret, og er et eksempel på hvor langt du kan nå ved å være et gjennomført hyggelig menneske. Samtidig virker han ikke spesielt intellektuell på meg. Hans argumentasjon virker enkel, og ikke spesielt analytisk. Jeg tror han skal være leder i en bedrift hvor han treffer folkedypet, og ikke i en bedrift full av mennesker med høy utdannelse. Men samtidig opplever jeg ham som en leder med god ryggmargsfølelse på et felt som samfunnsansvar, og jeg tror han har et oppriktig ønske om å bidra til å bygge landet på en ålreit måte. 

– Han burde være litt mer opptatt av marked og ikke bare opptatt av lederens rolle som politiker, mener en annen fagperson på ledelse.

– Han leder tross alt virksomheter som skal fungere på økonomiske markeder. Da kan ikke utredningene ta for lang tid, da kan du ikke ta hensyn til absolutt alle de forholdene som måtte dukke opp underveis i en beslutningsprosess.

Foto

NSB-sjefen stikker seg sjelden frem i mediene. Her for en gangs skyld i rampelyset sammen med dronning Sonja i september 2004 i forbind-else med 150-årsjubileet for åpningen av Hovedbanen Christiania–Eidsvold. Til venstre jernbanedirektør Steinar Killi. Foto: Håkon Mosvold Larsen/Scanpix

Fravær av kjeft

Med en årslønn på 1,8 millioner kroner er Einar Enger et godt stykke unna de best lønnede sjefene i Norge. Han gikk opp 50 prosent da han sluttet i Tine, og i et avisintervju like etterpå la han ikke skjul på hva som var det viktigste med lønnspålegget. Det ga ham en frihet til å gjøre morsomme ting sammen med barna, for å veie opp for noe av det store fraværet som den nye stillingen ville føre med seg.

I tillegg har lønna gjort ham i stand til å kjøpe seg en gård i Rakkestad i Østfold. Her kan han bli kornbonde – på heltid eller på deltid – avhengig av hvordan fremtiden i NSB vil arte seg.

Og det er liten tvil om at bedriften han leder må belage seg på store utfordringer også i tiden som kommer. En av de mest synlige endringene vil bli at monopolet på å kjøre tog i Norge forsvinner.

Ingen gir uttrykk for noen tvil om at Einar Enger er en leder som vil kunne gjøre det beste ut av NSBs muligheter også i denne nye situasjonen. Han fremstilles som en av næringslivets kanskje beste kloninger av Nils Arne Eggens myke sider: Snill, omtenksom og menneskelig, flink til å lede andre og tøffere enn han ser ut til. 

Kanskje er han til og med like tøff som toget. Og det sier i så fall ikke lite, for toget vil få det tøft uansett hvem som kjører lokomotivet. Og går det som Einar Enger håper, kommer det færrest mulig kommentarer fra de som sitter i vognene bak.

– Det nærmeste NSB kan komme ros, er fravær av kjeft, har han en gang slått fast. Slik sett er det kanskje også et tegn på god ledelse at antallet oppslag om NSB i en tilfeldig valgt hovedstads-
avis i 2004, bare var en tredel av antallet oppslag i katastrofeåret 2000.