Jobber korte uker

Norske ledere samarbeider med ansatte, føler seg ikke spesielt ensomme, jobber ikke spesielt mye og er ikke spesielt stresset. Og de mener de gjør en viktig jobb.
– Norske ledere er samarbeidsorienterte. Arbeidslivet i Norge er lite preget av maktavstand, konkluderer Rune Rønning, forskningsdirektør i AFF og prosjektleder for AFFs lederundersøkelser.
Rønning er en av fire hovedforfattere bak den nyutgitte boken Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0, som inneholder analysene av resultatene fra AFFs lederundersøkelse fra 2011.
Dette er Norges største og mest dyptpløyende representative lederundersøkelse så langt. 4108 ledere på ulike ledernivåer har fått tilsendt et omfattende spørreskjema. Hele 2910 ledere, 71 prosent, har svart.
 

Ansatte og økonomi like viktig

Det er ikke noen ny påstand at det norske arbeidslivet er preget av samarbeid. I boken får man imidlertid tall og analyser som viser hvor sterkt samarbeidstanken er forankret hos norske ledere.
Når norske ledere rapporterer om hva de tar hensyn til i det daglige, viser tallene at sjefene tar nesten like mye hensyn til innspill fra underordnede og medarbeideres trivsel som til kunder/brukere/publikum og virksomhetens økonomiske situasjon.
På en skala fra en til fem rangeres hensynet til innspill fra egne underordnede til 4,2, mens hensynet til virksomhetens økonomiske situasjon rangeres til 4,4.

– Behov for norske data

AFFs lederundersøkelse bygger på egenrapportering fra ledere. Ansatte er ikke spurt. Rune Rønning er imidlertid trygg på at svarene de har fått gir et godt innblikk i norske lederes hverdag.
– Det finne enorme mengder ledelseslitteratur fra før. Hvorfor mener du at det er behov for nok en bok?
– Det kryr av ledelseslitteratur, men er det et fagområde som i stor grad infisert av amerikansk litteratur, så er det ledelse. Det er behov for norsk litteratur på området som bygger på norske, representative data, og ikke bare henviser til amerikansk litteratur.

Myke og tafatte?

Norske ledere forteller altså at de prioriterer samarbeid høyt. De scorer dessuten langt høyere på transformasjonsledelse (inspirerende, identifiserende, motiverende lederskap) enn på transaksjonsledelse (ser arbeid som et bytteforhold - oppgaver og materiell belønning byttes mot arbeid).
Betyr dette at de er myke og tafatte ledere, slik de tidvis blir kritisert for? Ikke nødvendigvis, mener forskere fra AFF, Norges Handelshøyskole, Universitetet i Bergen og Handelshøyskolen BI som har jobbet med undersøkelsen.
– Samarbeid høres snilt og demokratisk ut, men det kan være vanskelig å få til et samarbeid. Det kan være langt vanskeligere enn å gi en kommando, sier Lars Glasø, professor i ledelse ved Handelshøyskolen BI.
Stig Berge Matthiesen, professor i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitetet i Bergen, mener at teamarbeid i hovedsak er positivt.
– Spørsmålet er om samarbeid fungerer bedre i fredstid enn når det oppstår en situasjon som krever en mer operativ form for kriseledelse, sier professoren og viser til 22.juli-debatten om mangel på ledelse.

Annen forskningslitteratur viser ifølge NHH-professor William Brochs-Haukedal at effekten av samarbeidende ledelse avhenger av kontekst.
– Hvis målet er nytenkning og innovasjon, er du avhengig av samarbeid, men i kriser kan en samarbeidende stil ta for lang tid. Da kreves det tydelighet og rask handling, sier Haukedal.
– Det er imidlertid all grunn til å tro at en samarbeidende lederstil passer Norge godt, ettersom en stor andel av arbeidsplassene våre er service- og kunnskapsorienterte.

Er det å være leder verdt innsatsen? Ja, mener 78,2 prosent av de norske lederne. Bare 6,2 prosent svarer nei. Resten er usikre.
Blant de som er tilfredse med jobben som leder, forteller 92 prosent at andre mennesker blir påvirket av hvor godt de utfører jobben sin. Hele 96 prosent svarer at de er tilfredse med at jobben deres er svært viktig, sett i en større sammenheng.
– Å skape en bedre verden for andre høres elskverdig ut, men det høres ut som en klisjé. Dette egenrapportering og lederne kan være opptatt av å fremstå som bedre enn de er, men når så mange viste seg å være opptatt av det samme, var det bare å gi seg over, sier William Brochs-Haukedal.
– Ønsket om å gjøre noe godt for omgivelsene ser ut til å være en sterk motivasjonsfaktor for norske ledere.

Avliver myter

I boken om den norske lederundersøkelsen benytter forskerne også anledningen til å avlive noen myter.
Sjefer blir ofte beskrevet som folk som jobber ekstremt mye, er stresset og lider av at det er ensomt på toppen. Data fra AFFs lederundersøkelse avliver alle disse mytene.
– I snitt jobber lederne 44,4 timer i uken. Topplederne jobber noe mer, 48,1 timer i uken. Dette er ikke spesielt mye. Folk i frie yrker jobber like mye som dette, sier Rune Rønning, som forteller at det bare er en liten andel av lederne, 5-6 prosent, som jobber så mye som 55 til 65 timer i uken.
Heller ikke når det gjelder stress, ser lederne ut til å ha det verre enn folk flest. Tvert imot.
60 prosent av lederne opplever riktignok arbeidsbelastning i form av tidspress ofte eller hele tiden, men de fleste takler presset.
Et mindretall, 22,8 prosent av lederne, opplever følelsesmessig belastning ofte. Et stort flertall, 70 prosent, forteller at de bare sjelden eller noen ganger opplever følelsesmessig belastning. Flertallet opplever dessuten sjelden rollestress på jobben, og det er bare ti prosent opplever ofte rollekonflikter mellom jobb og privatliv.
Dette støtter ifølge forskerne oppunder flere internasjonale funn som viser at lederne er mindre stresset enn medarbeidere, selv om de ofte rapporterer om høyt arbeidspress.

Statoilsjef Helge Lund fikk i et intervju i Dagens Næringsliv etter terrorangrepet i Algerie spørsmål om hvem han personlig hadde støttet seg på. Lund svarte at mange snakker om at toppledere er veldig ensomme og alene. Selv mener han at dette er riktig i noen situasjoner, men at det i de aller fleste situasjoner er et galt bilde. Jeg har hatt og har veldig god støtte fra nære medarbeidere, og det er dem jeg støtter meg mest på, sa Lund, som også fremhevet de jevnlige samtalene med styrelederen.
Håndtering av terror er ikke dagligdags for norske ledere, men data fra AFFs lederundersøkelse indikerer at det heller ikke i lederes mer normale hverdag er spesielt ensomt på toppen. Kun én av ti ledere rapporterer at de ofte føler seg ensomme, og dette stemmer ifølge forskerne godt overens med generelle funn blant folk som ikke er ledere.
I mediene og ledelseslitteraturen er det mye snakk om lederen som enkeltperson. Dette er en av manglene ved ledelsesfeltet, mener Rune Rønning.
– Tradisjonelt har man innenfor ledelsesfeltet fokusert for mye på lederen og lederens personlighet og lederstil, sier forskeren, som sammen med medforfatterne oppfordrer til mindre fokus på lederen som enkeltperson og mer oppmerksomhet mot ledere, medarbeidere og andre sentrale aktører. I tillegg kommer prosessene, relasjonene og de situasjonsbetingende faktorene. Ledelse er med andre ord en temmelig kompleks affære.