Instinktene som styrer deg: Vant til at mål ikke nås

Gjør medarbeiderne mer enn forventet, blir sjefene derimot positivt overrasket. 

– Lederne er vant til at målene settes så høyt at de ikke nås, sier organisasjonspsykolog Knut Ivar Karevold, som har doktorgrad i økonomisk psykologi og beslutningspsykologi. Funnene kommer fra en studie han har gjort blant flere hundre ledere i norske og internasjonale selskaper. 

Misliker tap

Da organisasjonspsykologen skulle undersøke hvordan ledere opplever manglende måloppnåelse, tok han utgangpunkt i robuste modeller og forskningsresultater fra psykologien som forteller at opplevelsen av et gitt tap veier tyngre enn gleden ved en tilsvarende gevinst. 

Daniel Kahneman, psykolog og nobelprisvinner i økonomi, skriver i boken Tenke, fort og langsomt at aversjon mot tap er blitt estimert i en rekke eksperimenter og at den som regel er mellom 1,5 og 2,5 så sterk som gleden av en tilsvarende gevinst.

En som taper 500 kroner vil altså oppleve skuffelsen dobbelt så sterkt som gleden til en som tjener 500 kroner oppleves. Eller sagt på en annen måte: Å tape en viss sum kan tallfestes til -2 på følelsesskalaen, mens å vinne samme sum står til +1 i følelser. 

Ledere tenker annerledes

I henhold til dette skulle man tro at ledere som opplever at ansatte ikke når målene sine, skulle bli dobbelt så misfornøyde i forhold til når ansatte faktisk når eller overgår målene sine. Karevolds lederstudie viser imidlertid at så ikke er tilfelle. 

Ledere som vurderer ansattes prestasjoner blir mindre skuffet enn man kunne forvente hvis medarbeidere underpresterer, men de blir til gjengjeld dobbelt så glade hvis medarbeidere overgår målet. 

Eller for å si det med tall: Lederes glede over at et mål overgås vektes til +2 på følelsesskalaen. Skuffelsen over at ansatte underpresterer tilsvarende vektes til -1.

Urealistisk kultur

– Det er en kultur blant mange ledere for å sette høye mål. Dermed er det ganske vanlig for ledere at medarbeidere ikke lever opp til forventningene. Det å faktisk nå et mål sees som en gevinst, og overgår noen målet, opplever lederne det som dobbelt så bra, sier Knut Ivar Karevold, som har vært rådgiver for ledere i ulike bransjer i 20 år. 

– Hvorfor har ledere en tendens til å gi medarbeiderne urealistiske mål?

– Praksisen varierer mellom firmaer. I noen firmaer tror man at ansatte vil gjøre det bedre hvis målene settes høyt, mens andre steder settes det mer nøkterne og realistiske mål. Høye mål kan være et tveegget sverd. På den ene siden oppleves det som motiverende å ha noe å strekke seg etter, men blir gapet mellom målet og prestasjonene for stort, kan folk bli mer opptatt av å forklare hvorfor man ikke fikk det til. Hvis det går dårligere enn forventet, kan det være lurt av medarbeidere å informere sjefen slik at forventningene kan justeres. Ingen liker følelsen av å ikke leve opp til sjefens forventninger, og sjefer liker ikke å bli overrasket over dårlige resultater. 

Referansepunkt avgjør

Hvor fornøyde eller misfornøyde vi er med egne prestasjoner handler ikke om de faktiske, objektive resultatene vi har oppnådd. Følelsen av fornøydhet avhenger av hvilket referansepunkt vi sammenligner prestasjonene våre med. Det være seg en tidsfrist, en tidligere opplevelse, et inntektsmål, et mål for hvor mye ressurser som skal brukes etc. 

Karevold finner i forskningen sin at hvis du har et mål som er mye høyere enn det du faktisk presterer, vil du være mindre fornøyd enn om referansepunktet var satt lavere. Dette selv om den objektive jobbutførelsen er den samme. 

Tillit påvirker

– Hvordan påvirker urealistiske mål trivselen? 

– Formelle mål er et av flere sett forventninger medarbeidere vurderes i forhold til. Hvordan mål påvirker innsats og trivsel er avhengig av tillit og dialog mellom lederen og medarbeiderne. Når kontakten er god, kan man lett justere forventningene og korrigere kursen underveis, sier Karevold, som viser til at ren målstyring kan ha mange uheldige bivirkninger. 

– Risikoen er at ansatte bare vil gjøre det de måles på, og legge mindre innsats inn i andre oppgaver, selv om de er viktige for at firmaet skal lykkes. Doktorgradsprosjektet mitt viste at mål og andre referansepunkter kan motivere til uærlighet og overrapportering av prestasjoner. 

Felles forståelse

På noen arbeidsplasser setter man ifølge organisasjonspsykologen bevisst lave mål for å være sikker på å komme godt ut, uten at dette nødvendigvis fører til at den enkelte blir motivert til å yte sitt beste. 

– I Norge har vi relativt stor grad åpenhet på arbeidsplassen. I andre kulturer med mindre åpenhet og større autoritetsforskjeller, kan man risikere at folk beskytter seg selv og identiteten sin på jobb ved å sette lave mål og skylde på andre hvis det går galt. Det mest effektive er å involvere ansatte i fastsettelsen av mål og skape -felles forståelse for hva som egentlig forventes, sier Karevold. 

--------------------------------------------------------------

Feirer de  målene de når

– Det er viktig å feire de målene vi når, men også å godta at enkelte mål ikke nås, mener Geir Steinberg, partner og styreleder i advokatfirmaet Haavind.

Et advokatfirma er noe av det mest krevende man kan lede.  Det mener Geir Steinberg, advokat, partner og styreleder i advokatfirmaet Haavind AS. De 45 advokatene som er partnere, er eiere samtidig som de er medarbeidere og ledere.  Dette skaper mange lederutfordringer. 

I tillegg ligger det ifølge Steinberg en utfordring i at advokater er vant til å argumentere sterkt for sin sak, samtidig som de plukker fra hverandre motpartens argumenter. 

– Vi har derfor måttet og må fortsatt jobbe mye for skape en organisasjon med felles mål, strategier, verdier og visjoner, sier Geir Steinberg.

– Ikke for høye mål

Haavind har hyret inn organisasjonspsykolog Knut Ivar Karevold som samarbeidspartner for å utvikle og endre organisasjonen. Tankemønstre og handlemåter skal endres, og de har vært seg bevisst at målene ikke skal henge for høyt.

– Utgangspunktet er at ingen ønsker endring, og da betyr hver liten endring vi får til i riktig retning temmelig mye. Vi tar små steg, og er veldig fornøyde med det vi får til. I en utviklingsprosess som denne må vi imidlertid også godta at det er enkelte mål vi ikke når, sier Steinberg, som mener det har større effekt å feire de målene de når enn å henge seg opp i mål de ikke når.    

Krevende samarbeid

Ett typisk mål for advokatfirmaet kan være å få kunder i nye bransjer. Et annet mål er å få til samarbeid på tvers av avdelinger. Hvilket ikke alltid er helt enkelt ettersom partnerne da må dele ansvaret og arbeidet for kunden på en annen måte enn kan være vant til og er komfortable med. 

– Målet er at det viktigste for oss alltid skal være kunden, og ikke hvilken advokat som fikk en henvendelse eller lignende, sier styreformannen i Haavind. 

Stor mål og små delmål

– Kunne høyere mål i endringsarbeidet gitt bedre resultater?

– Jeg tror ikke høyere mål i seg selv og alene ville virket mer motiverende. Vi forsøker å anvende kunnskap fra psykologien i organisasjonsutviklingen, og jeg tror at noe av det som virker best er å få til ting. Det er viktig å ha langsiktige, store og hårete mål, men de må deretter deles opp i små, oppnåelige, kortsiktige mål. Kanskje skal det kortsiktige målet være å få to nye kunder i et visst segment. Det er lettere å skape eierskap til kortsiktige, realistiske mål. Jobber man på den måten, steg for steg, er det mulig å lykkes også med de store og langsiktige målene. 

– Vil mye

Steinberg er en av de lederne som deltok i undersøkelsene organisasjonspsykolog Knut Ivar Karevold gjorde i forbindelse med doktorgradarbeidet sitt. En av forskernes refleksjoner er at det i mange bedrifter er kultur for å sette mål som er så høye at medarbeiderne ikke når dem.

Geir Steinberg mener at de i Haavind ikke har en slik -kultur, men at han kjenner igjen bildet. 

– Det er ganske vanlig at ledere setter høye mål. Lederne vil ofte mye, og markedskreftene og eierne kan trekke i samme retning. Målene settes høyt, men når målene ikke nås, kan det være lett å skylde på forhold man ikke har kontroll over. Herunder at markedet ikke var med oss etc. 

Konkrete resultater

Steinberg mener for egen del at det beste er å dele opp større mål i realistiske delmål. Disse skal innebære at de arbeider med å skape konkrete resultater for både kundene og advokatfirmaet.

– Mål skal bidra til å skape engasjement og vilje hos medarbeiderne som medfører at vi leverer bedre til våre kunder, noe som deretter gir bedre økonomiske resultater for virksomheten.