Ikke helt sjef

Før ordet ledelse fantes, brukte man uttrykket embetsutførelse i staten. Det er en god beskrivelse på arbeidet direktoratledere og departementsråder faktisk utfører, sier ledelsesekspert Jan Ketil Arnulf ved Handelshøyskolen BI.

Han mener at regler, rutiner og en økende grad av ansvarliggjøring knebler disse ledernes makt og innflytelse. De reduseres til å effektuere beslutninger, basert på mål andre har satt.

Ifølge Arnulf skulle målstyring i sin tid skape større frihet, også for ledere. Han er ikke overrasket over at dette ikke skjedde.

Hyklersk ord

– Målstyring, som jo er det direktoratledere og departementsråder i praksis utfører, er i seg selv et hyklersk ord. Grunnen til at friheten fordunster er at disse lederne gradvis stilles mer til ansvar, og blir redde for å gjøre feil. Du må ha ditt på det tørre, og til enhver tid kunne vise til at du har gjort alt riktig. Hvis du ikke alt er i henhold til rutiner og forskrifter ligger du tynt an, eksemplifiserer han.

Disse lederne har politisk ledelse på toppen, og det preger arbeidshverdagen deres i for stor grad. Deres viktigste oppgave blir at politikerne ikke skal måtte gå av, sier BI-professoren.

– Embetsverkets viktigste oppgave blir å sørge for at politikerne ikke går av. Dersom de skulle gjøre det, må de sørge for at det helt og holdent er deres egen skyld, sier han.

Usikkerhet

Arnulf mener at usikkerhet er nødvendig for å utøve ledelse. I disse funksjonene forsvinner imidlertid denne, mener han.

– Den stadig økende og forsterkede innføringen av rutineoppgaver blidgjør dem som skal kontrollere at oppgavene utføres, men gjør samtidig noe med lederne. De mister sine særpreg, sier han.

Han viser til helsevesenet, og den nylige avgangen til Helse Sør Øst-leder Bente Mikkelsen spesielt.

– De store helseforetakene er misforstått. De er sannsynligvis bare totalitære og kraftig styrte gjennom lover og profesjonsrutiner. Alle som forventer forbedringer når nye ledere tiltrer vil bli skuffet. Samtlige ledere er bundet av regler og rutiner, og sementerer seg samtidig inn i en verden uten usikkerhet. Hele greia er en illusjon, hevder han.

– Får lik leder

Han legger til at håpet om forbedring i helsevesenet bare er en forhåpning.

– De gleder seg for tidlig. Det er en illusjon. De kommer til å få en helt lik leder, påstår han.

Arnulf legger til at begrensningen av usikkerhet brer om seg i organisasjonslivet, også i private bedrifter.

– Mange firmaer og organisasjoner søker å gjennomføre en rutinisering av lederrollen, slik at de kan eliminere risiko og usikkerhet. Hensikten er at de ønsker mindre rom for fortolkninger av ulike situasjoner, forklarer han.

– Forvaltningsorganer uten klar ledelse

Fagansvarlig i HR Norge, Jan Wiese, mener, som Arnulf, at mange i offentlige lederstillinger opplever at deres makt og innflytelse er begrenset. 

– Dessverre er forvaltningsorganene vi har uten klar ledelse. Det er vanskelig for ledere å vite hvem man skal forholde seg til. En direktoratsleder opplever for eksempel at politikerne løper ned dørene hans. På grunn av kaos blir det nesten umulig å mestre fordeling av arbeidsoppgaver, i tillegg til at arbeidshverdagen består av et nesten umenneskelig press nedenfra, sier Wiese.

Han har jobbet med å coache ledere i det offentlige. Mange av de ansatte får inntrykk av at målsetningene varierer fra dag til dag.

– Det blir mindre skille mellom politisk ledelse og forvaltningen av interesser. Politikere tror de skal styre departementene. Departementsråder blir redusert til grå personer med enormt ansvar, mens politikerne spretter foran, sier han.

Ifølge Wiese bruker departementene for mye tid på å være sekretærer for politikerne.

– Politikere som detaljstyrer er det største problemet, presiserer han.

Maktesløse arvinger

I en helt annen situasjon er de som skal overta en bedrift etter forrige generasjon, men kan raskt få maktesløsheten felles med toppledere i offentlig sektor. Følelsen av maktesløshet kan oppstå når familiebedrifter bytter eier. Det samme gjelder daglige ledere som har en arbeidende styreformann over seg, biskopene som opplever at deres verdisyn utfordres av lovverket eller når kvinnelige ledere prøver å få gjennomslag i mannsbastioner. Gründere som føler de mister kontrollen over prosjektet sitt til styret og investorer, er i en lignende situasjon.

Ekstern hjelp

Jan Wiese i HR Norge mener at slike problemstillinger ofte leder til spenninger og konflikter. For at lederen ikke skal føle situasjonen som uutholdelig, bør lederen søke ekstern hjelp, mener han.

– Det beste en leder kan gjøre når han eller hun føler seg maktesløs eller utilstrekkelig, er å knytte til seg en mentor eller coach. Det er viktig at også denne personen har den samme erfaringen. Erfaringsoverføringen kan være svært verdifull, siden den ofte vil åpne øynene til lederen. Det er viktig å ha noen å snakke med, sier Wiese.

Konsekvensen av å la det skure og gå er ofte at lederen til slutt ber om en sluttpakke, sier Wiese.

(Se for øvrig egen sak om generasjonsskifte i bedrifter på side 28.)

Maktspill

Han forteller at ledere som mangler innflytelse ofte kommer i denne situasjonen fordi bedriften bevisst har utviklet seg i en slik retning.

– Avhengig av hvilken kontekst bedriften eller lederen er i, er det et spørsmål om lederen faktisk fungerer som en marionettdokke, eller om bedriften faktisk har utviklet seg i denne retningen. Lederen kan gradvis ha blitt fratatt makt bevisst, sier han.

Han utelukker ikke at mange er i denne situasjonen fordi de er midt i et maktspill. Det er imidlertid ikke en uløselig situasjon, sier han:

– Dersom du skal beherske maktspillet, må du være god på å bygge allianser, se trender, være på rett sted til rett tid, ha riktig kroppsspråk og du må være flink til å knytte til deg de rette samarbeidspartnerne, forklarer han.

Er du flink til å ta til deg autoritet, er du godt rustet til å lære deg maktspillet.

– Maktspill er egentlig lett å lære seg. Problemet med det er at det ofte kommer til et punkt der det vil gå på tvers av idealene dine, presiserer han.

Empati

Dersom du er en ny leder, og befinner deg i et maktspill, gjør du alltid lurt i å konsultere med den som reelt sett sitter med ansvaret, påpeker Wiese.

– Dersom du har erfaring, blir dette et spørsmål om fingerspitzgefühl, empati, taktikk og strategi. Dialogen er viktig, ettersom den som sitter med makten også må bli hørt, og på denne måten får man utnyttet ressursene i ledelsen til det fulle, sier han.

Han legger til at utbyttet av dette kan være enormt, og verdien kan bli ekstra stor dersom du knytter til deg eldre mentorer som rådgivere i slike situasjoner.

– Disse har ofte erfaring med denne dialogen, og deres livserfaring kan bidra til at dialogen kan dreies i en fruktbar retning. Uten en slik dialog får usikkerheten vokse, og da vil ikke situasjonen løse seg, sier han.

Arbeidende styreformann

Ifølge Wiese kan ofte ledere komme i slike situasjoner på grunn av eierinteresser.

– For eksempel kan lederen få en arbeidende styreformann over seg i perioder, og da vil ofte lederens posisjon bli undergravet. Det kan utløse spenninger og konflikter. I slike tilfeller er det usedvanlig viktig at man klarer å kommunisere effektivt sammen. Vi husker fadesen med Telenor og Telia, der Tormod Hermansen skulle være konsernsjef, mens Telia skulle ha den arbeidende styreformannen, som de vurderte som selskapets høyeste sjef. Kulturforskjellene der ble så store at sammenslåingen ikke ble gjennomført, eksemplifiserer Wiese.

Han legger til at slike ordninger kan fungere, dersom de blir planlagt tidsmessig som et prosjekt, for å oppnå noe konkret.

– Ledere som ikke er vant til slike grep kan få et problem. Det ser vi særlig hos gründere, som føler de blir fratatt makt og ansvar over det de selv har bygget opp. Gründerledere er ekstremt detaljstyrte, og det fungerer sjelden når de får en arbeidende styreformann å forholde seg til, sier han.

Generasjons-skifter: Senior beholder makten

I familiebedrifter, der grunnleggeren av bedriften skal overføre ledelsen av bedriften til junior, oppstår det ofte vanskelige situasjoner, særlig fordi senior bevisst eller ubevisst beholder makten og innflytelsen.

– Som senior føler du et enormt ansvar for det du har bygget opp. Senior føler ofte at han ser feilene som blir gjort – til og med før de oppstår, sier Wiese.

Det kan være vanskelig å utøve lederskap i forbindelse med generasjonsskifter, dersom den som gir stafettpinnen videre ikke også viderebringer innflytelsen.

Kvinnelige ledere i mannsbastioner

Historisk sett har lederposisjoner i næringsliv, politikk og organisasjonsliv vært dominert av menn. I dag har mange kvinner toppledererfaring, og er i større grad enn tidligere representert i styrer. 

Kvinner som er ledere i mannsdominerte bransjer har en tøff oppgave. Det er de tøffeste av de tøffe som lykkes med det, ifølge Jan Wiese.

– Jeg har inntrykk av at kvinnene som gjør det bra som ledere i mannsbastioner ofte er tøffere enn mennene i bransjen. De ytrer seg på en skarp måte, eksemplifiserer han.

Wiese synes det er overraskende hvor få kvinner som bruker muligheten sin til å bli toppledere.

– De som lykkes er handlingsorienterte, fulle av energi og ikke så omsorgsorienterte. Det er sannsynlig at disse kvinnene har tøffere karaktertrekk enn menn på samme nivå. Det kan være bra for organisasjonen, men det er ikke sikkert at det føles like bekvemt for de ansatte, sier han.

Wiese tror at de kvinnelige lederne som lykkes har brukt tøffheten til å ta kontrollen over mennene som har tviholdt på makten i bedriften.

– Dette er fryktelig vanskelig å få til, og krever både tøffhet og en særdeles god rolleforståelse, presiserer han.

Alternativet har vært å skrinlegge topplederkarrieren, og heller satse på HR og personalstillinger.

Ledelse og religion

I forbindelse med romfolkets opphold i Norge har vi sett flere eksempler på at kirken, representert ved biskoper, har forsøkt å legge til rette for spesialbehandling. Dette har vært gjort med grunnlag i at romfolket er definert som en utsatt gruppe i samfunnet. Loven sier imidlertid at de, som turister, skal kunne understøtte seg selv under sitt opphold i Norge.

– Det er ikke så enkelt at vi bare kan sette til side barmhjertigheten, sa biskop Tor B. Jørgensen til an.no tidligere i år.

Han mener at det å bruke jusen mot etikken er en vanskelig øvelse, og at det heller er barmhjertighet og medmenneskelighet vi må være styrt etter.

Jan Wiese mener at verdisystemet i moderne ledelsesfilosofi ikke rimer med religiøs ledelse.

– Det finnes mange iboende motsetninger mellom god ledelse og religiøs etikk. Flere biskoper, som ønsket å gå på tvers av loven i forhold til romfolket, er et eksempel på dette, sier han.

Han legger til at det er flere eksempler på ledere med religiøs bakgrunn som imponerer ham.

– Helen Bjørntvedt har virkelig imponert meg. Hun er en veldig dyktig leder, og har vært ekstremt tydelig enten hun har drevet politisk ledelse eller kirkelig ledelse, forklarer han.