Høy ­leder­ lønn ­svekker gruppens ­frivillige ­innsats

L

ederlønnens nivå påvirker nivået på den frivillige innsatsen i grupper. Moderat lederlønn gir størst frivillig innsats. Høy lederlønn svekker den frivillige innsatsen. Det viser et eksperiment gjort av forskere ved The Choice Lab ved Norges Handelshøyskole som er beskrevet i artikkelen Leadership and incentives. 

– Høy betaling til lederen ser ut til å fortrenge den moralske motivasjonen til de andre deltagerne i gruppen. De føler seg i mindre grad inspirert til frivillig innsats enn hvis lederen får moderat betaling, sier forsker Bjørn-Atle Reme, som har skrevet doktorgradsavhandling om strategisk interaksjon og snart skal disputere. 

Eksperimentet

Reme har, sammen med tre andre NHH-forskere, studert hvorvidt lederskap og lederlønn påvirker enkeltpersoners vilje til å bidra til et fellesgode som er til alles nytte.. 

Studien bestod av eksperimenter der bortimot 300 forsøkspersoner ble delt inn i grupper på fire og fire. Forsøkspersonene fikk utdelt en pengesum hver, og fikk så i oppgave å foredele pengene mellom en privatkonto og en felleskonto. De opptrådte alle anonymt. 

Deltagerne kunne selv velge hvor mye de ville bidra med til fellesskapet. Etterpå fikk de utbetalt det de hadde stående på privatkontoen pluss 40 prosent av den totale summen på felleskontoen. 

Gruppens beste eller personlig vinning?

Eksperimentet var slik innrettet at det beste for gruppen var hvis alle ga alt til felleskontoen. 

Eksempel: Fire personer gir 50 kroner hver til felleskontoen. Sum på felleskonto: 200 kroner. Hver og en får tilbake 40 prosent av totalsummen på 200 kroner, det vil si 80 kroner hver. Total verdi for gruppen, 80 kroner til fire personer, er 320 kroner. 

For den enkelte ble imidlertid avkastningen høyest hvis man satte pengene på privatkonto, mens de andre bidro til fellesskapet. 

Eksempel: Jeg gir null til felleskontoen og setter 50 kroner på privatkontoen, de tre andre gir 50 kroner hver til felleskontoen og null til sine privatkontoer. Sum på felleskonto: 150 kroner. Sum på min private konto: 50 kr.  

Hver og en får tilbake 40 prosent av felleskontosummen på 150 kroner. Total verdi for gruppen: Jeg får 50 kroner fra privatkonto + 60 kroner fra felleskontoen = 110 kroner. De øvrige tre 60 kroner hver fra felleskontoen. Total verdi for gruppen: 290 kroner. 

Moralsk motivasjon

I klassisk økonomisk teori forutsettes det som regel at individer er egoistisk motivert. Legger man dette til grunn, ville den enkelte ønske å bidra minst mulig til fellesskapet og plassere alt på privatkonto. Man drar jo uansett nytte av det de andre har bidratt med. I den virkelige verden er dette aktuelle problemstillinger foreksempel innenfor skatt og miljøvern. 

Eksperimenter gjort av The Choice Lab og andre viser imidlertid at vi folk ikke bare tenker økonomi. Vi er utstyrt med moralsk og sosial motivasjon. Når andre bidrar til fellesskapet, vil vi også bidra. 

I NHH-eksperimentet kom det også fram at lederskap spiller en rolle. Når én går foran og gir en kjent sum til felleskontoen, påvirker det størrelsen på de andres bidrag.

Yter mindre enn lederen

– De andre i gruppen bidro med en sum som matchet ganske godt, men de ga konsekvent litt mindre enn lederen, forklarer Reme.  

Dette skapte følgende situasjon: Når lederen ikke fikk ekstra betaling for å gå foran, kom han alltid dårligst ut økonomisk i sin gruppe. 

– Vi gjentok eksperimentene, og så at de lederne som hadde meldt seg frivillig lærte av det som skjedde. Over tid ble færre villige til å ta lederansvar. Å ta på seg lederskapet frivillig, ble for kostbart for dem. De hadde gått inn i spillet og tatt på seg lederskap med friskt mot, men følte at de stod igjen som tapere. 

– Er dette overførbart til virkeligheten?

– I en del sammenhenger, det være seg i dugnadsarbeid eller i frivillig arbeid i idrettslaget, kan man erfare at det er kostbart å ta lederansvar. Hvis du opplever at andre hele tiden gjør mindre enn deg, er det ikke unaturlig å tenke: Dette gjør jeg ikke igjen. 

Lønn ga rekruttering

En leder som gikk foran, uten å få lønn for det, var den modellen i NHH-eksperimentet som førte til at de andre deltagerne ga mest til fellesskapet. Problemet var at modellen ikke var bærekraftig. Det var vanskelig å rekruttere ledere, og grupper som ble stående uten ledere ga lite til fellesskapet. 

– At ingen melder seg frivillig til å gå foran og ta ansvar, er et sterkt signal som fører til at man nedjusterer forventningene sine. Hvis ingen andre har lyst til å gjøre noe, har ikke jeg lyst til å gjøre noe heller. Istedenfor å ta ansvar velger vi å opptre egoistisk, fordi vi tror de andre kommer til å gjøre det samme, sier Reme. 

For å få noen til å ta på seg lederskap, innførte forskerne lederlønn, og de kjørte eksperimenter med ulike lederlønnsnivåer. 

Høy lederlønn – mindre motivasjon

Funnene viste at bidraget til fellesskapet i snitt økte med hele 80 prosent når en leder fikk moderat lønn sammenlignet med en situasjon der gruppene fikk problemer med å rekruttere ledere. Da lederlønnen ble skrudd opp til et høyt nivå, skjedde det imidlertid noe både med lederrekrutteringen og med gruppenes motivasjon. 

– Med høy lønn tapte ikke lenger lederne på å gå foran. Dét løste rekrutteringsproblemet, men problemet var at den høye lederlønnen fortrengte den moralske motivasjonen hos de andre i gruppen. Dette skjedde i så stor grad at bidraget til fellesskapet falt betydelig. De andre i gruppen følte seg i mindre grad inspirert av det lederen gjorde. De visste at lederrollen ikke innebar et privat offer, men snarere var lønnsomt.

Høy lønn – feil type ledere

På et stadium i eksperimentene var lederlønnen så høy at den som ble leder i gruppen alltid var den som kom best ut økonomisk. Dette førte til at nesten alle deltagerne i eksperimentet ønsket å bli ledere. Lederjobbene tiltrakk seg nå i større grad også folk som var rent egoistisk motiverte.

– Med høy lederlønn tiltrekker du deg ikke lenger bare ledere som er sterkt sosialt motiverte, konstaterer Reme.

– Er dette overførbart til det virkelige liv?

– Det er helt åpenbart at dette er overførbart til næringslivet og det frivillige organisasjonslivet. Hvis du er sosialt motivert, gjør du noe fordi du bryr deg om andre. Jo mer penger det er snakk om, desto større sjanse er det for å tiltrekke seg folk med ulik type motivasjon. Du tiltrekker deg både de som er sosialt motivert og egoistene. 

Inspirasjon

Studien konkluderer med at moderat lederlønn ga rett balanse mellom behovet for å rekruttere ledere og det å forhindre stort frafall av frivillig innsats i gruppen. Det ble ikke forsket på hvorfor forsøkspersonene handlet som de gjorde, men Reme forteller at de har to hypoteser. 

– Jo, mer betalt lederen får, jo mindre føler de andre at lederen ofrer noe for fellesskapet. Sagt på en annen måte: Dugnadslederens innsats i borettslaget er lite inspirerende hvis vedkommende får 30 000 kroner for jobben. Da tenker man: Det skulle bare mangle at han ikke gjør en god jobb. Hvis dugnadslederen ikke får betalt, er det lettere å tenke at vedkommende gjør en fantastisk innsats. Da er det er også lettere å la seg inspirere.  

Gruppen inspirerer

Den andre hypotesen handler om våre personlige forventninger til gruppen som sådan. 

– Når vi er villige til å gjøre noe for fellesskapet, gjør vi det fordi vi er overbevist om at de andre i gruppen også er villige til å ta et tak. Lederen koordinerer, men det at de andre i gruppen vil bidra, er i seg selv motiverende. Dette er noe man kan tenke seg er viktig både på en arbeidsplass og i et skattesystem. Min skattemoral er delvis motivert av i hvilken grad jeg tror andre vil betale skatt. Jeg gjør en innsats på arbeidsplassen fordi jeg tror de andre vil gjøre det samme. Hvis en leder investerer mye i fellesskapet, fører det til at jeg tror at flere andre også vil bidra med mye. Og jeg motiveres til å gjøre som de andre. 

For mye penger

NHH-forskerne konstaterer i artikkelen at hovedfunnene er viktige i mange situasjoner i det virkelige liv hvor man ønsker å bruke økonomisk kompensasjon til å oppmuntre folk til å lede ved å gå foran som et godt eksempel. 

– Er funnene om moderate lederlønningers effekt på gruppens motivasjon overførbare til næringslivet?

– I dette eksperimentet har vi studert lederskap i snever forstand. Lederskap har mange flere dimensjoner enn dette, og vi er forsiktige med å si at funnene er direkte overførbare til næringslivet. Vi kan ikke si at det er slik virkeligheten er, men vi tror jo at medarbeidere inspireres at folk som er villig til å ta ansvar for fellesskapet på egen bekostning. Vi tror også at folk lar seg inspirere av hva de tror de andre i gruppen kommer til å gjøre. Funnene våre kan forstås som at høy lønn til lederen fortrenger moralsk motivasjonen hos de andre i gruppen. Det ser ut til at lederes evne til å gå foran som et godt eksempel svekkes når det er for mye penger inne i bildet.

--------------------------------------------------

Unngår høy lønn til frivillige ledere

– Høy lønn er ikke til hjelp for å få tak i de beste frivillige lederne, sier Frode Kyvåg, generalsekretær i Norway Cup.

D

et er snaue tre måneder til det igjen skal yre av fotballspillende unger og ungdom fra inn- og utland på Ekebergsletta i Oslo. Bak Norway Cup står det et enormt frivillig apparat. Herunder et stort frivillig lederkorps. 

Generalsekretær Frode Kyvåg og seks andre er utgjør det profesjonelt, ansatte mannskapet. De jobber sammen med en arrangementskomité på 150 frivillig ledere og et sted mellom 1200 og 1500 frivillige funksjonærer. 

Moderat lederlønn gir mest frivillig innsats, men høy lederlønn går utover den frivillige innsatsen, viser funn gjort av forskere ved Norges Handelshøyskole. Frode Kyvåg kjenner seg igjen i dette bildet, med unntak av at Norway Cup betaler kompensasjon til frivillige ledere – ikke moderat lederlønn. 

Kompensasjon

– Dette er folk som bruker mye tid på Norway Cup året rundt, taper arbeidsfortjeneste og har private utgifter på Norway Cup, det være seg telefon eller bensin. Det er rett og rimelig at de får en kompensasjon. En symbolsk betaling, sier Frode Kyvåg, som er opptatt av at det skal være åpenhet rundt avlønning av frivillige. Det skal ikke være noen spekulasjoner rundt dette som går utover motivasjonen til de øvrige.  

Han forteller at de frivillige funksjonærene får 200 kroner hver i gavekort. De 150 i arrangementskomiteen, som jobber med cupen fra jul til sommeren, får gavekort på 3000 kroner. Turneringsledelsen, som stiller i møter med leverandører og andre året rundt, har  en del private kostnader og blir kjøpt fri fra jobbene sine i to uker under selve cupen. De får 15 000–20 000 kroner. 

– Hva med din egen lønn? 

– Jeg, som er ansatt som daglig leder, og de andre fast ansatte i ledelsen har vanlige årslønner, men det er ikke godt betalt. Det som har gjort at jeg selv har tjent godt de siste årene, er at jeg har plusset på med ekstern foredragsvirksomhet. Norway Cup er ikke en jobb. Det er en livsstil. 

Mening motiverer

Kyvåg har lang fartstid i idretten, og er kjent som tidligere landslagstrener i håndball, tidligere trener for suksessrike håndballdamer i Bækkelaget og lederjobben i Norway Cup. Han har vært generalsekretær i Norway Cup siden 1975, og reiser mye rundt og holder foredrag om idrett og frivillig arbeid. Rekruttering av frivillige og lønn er et tema som ofte kommer opp.  

– Idrettslagene kan ikke betale frivillige ledere høye lønninger. Det er for dyrt og det gir heller ikke idretten de beste lederne. Det er de nest beste som motiveres av økonomi. De beste har en annen drivkraft, glød og interesse. De motiveres av at det de gjør er meningsfylt. 

Fargerikt fellesskap

Norway Cup jobber mye med verdigrunnlaget sitt. 

– Hit kommer det et fargerikt fellesskap av unge fotballspillere fra 55-60 nasjoner. Gi unger fra ulike deler av verden en ball, og de spiller og prater sammen. Dét er meningsfylt, sier Frode Kyvåg. 

Mange idrettsledere har fortalt ham at de forsøker å rekruttere frivillige gjennom å appellere til foreldres dårlige samvittighet og moral. Dét tror ikke Norway Cup-generalen er måten å gjøre det på. 

Melder seg frivillig

– Du får ikke med deg folk på den måten. Men når du forteller om arbeid mot hverdagsrasisme, arbeid mot narkotika og folkehelseeffektene av fysisk aktivitet, og forteller at vi har en mulighet til å påvirke alt dette lokalt, da skjer det noe med folk. Dette er noe de vil være med på. Jeg jobber hardt for å fremheve den meningsfulle jobben vi gjør. Det er kanskje bare en dråpe i havet, men det er en viktig dråpe. 

– Er det vanskelig å rekruttere frivillige ledere til Norway Cup?

– Nei, jeg vil hevde at det nesten drives valgkamp for å få være med.