Gasellene som vokste seg gjennom finanskrisen

Midt på gulvet i et nyoppusset lokale like ved Drammenselva står Børre Halvorsen, gründer og styreleder i Extra Servicepartner, sammen med avdelingslederne Jan Erik Stensrud og Thor Ekeland. Én maskin er på plass. Flere skal komme. I løpet av sommeren åpner bedriften ny avdeling for overflatebehandling her. I første omgang er det deler fra trikker, tog og busser som skal sandblåses, lakkeres og vedlikeholdes. Neste mulige marked er offshoremarkedet. 

– Vi har kjemikalier og prosesser som er egnet for utstyr som brukes offshore, og vi ligger nær Kongsberg, en by med et stort offshoremiljø, sier Børre Halvorsen, som er opptatt av å tenke på de mulighetene som måtte finnes framover i tid. 

Vokser fortsatt

Ser man bakover, så er Extra Servicepartner ett av disse selskapene som i flere år har vokst så raskt at det har fått merkelappen gasellebedrift. De kvalifiserte riktignok ikke til gasellebetegnelsen i 2012, men de er fortsatt i vekst. 

Gründeren selv mener at kvaliteten på produkter og prosesser, utadvendt virksomhet mot kunder, samt fokus på organisasjon, struktur, og en fremtidig strategi med utvidelse av forretningsområder, har vært avgjørende for veksten.   

Lærdom fra 80-tallet

– Når ett langsiktig prosjekt er slutt, må vi ha noe nytt på gang. Vi som har vært med en stund vet at ingenting varer evig, og at man må jobbe for å skape resultater. Jeg var gründer i de glade 80-årene da alle piler pekte til himmels og alt endte i kaos, sier 62-åringen, som har vært igjennom noen tilbakeslag som gründer i sitt yrkesliv, sier Halvorsen. 

– Jeg er blitt veldig opptatt av kvalitetssikring. Vi har knallhard oppfølging av økonomi og rutiner. Vi er ikke på defensiven. Banken har ikke makta.  

Selskapet opplever at systematikk og dokumentasjon, blant annet innenfor HMS, er blitt et konkurransefortrinn. Det gjelder særlig opp mot offentlig sektor og oljebransjen. 

Når motgangen kommer

Jarle Bastesen, doktorgradsstipendiat ved Norges Handelshøyskole (NHH), skriver på en doktorgrad om raskt voksende bedrifter, såkalte gaseller. I en av studiene sine med undersøker han hva som kjennetegner hurtigvoksende bedrifter som har fortsatt å vokse i møtet med finanskrisen.  391 bedrifter som var gaseller i perioden 2003-2006 deltok i undersøkelsen. 

  – Det går dårlig med veldig mange gasellebedrifter som møter motgang. De har vokst raskt, men når markedet faller, faller de også. Noen blir interessante oppkjøpskandidater for andre selskaper. Andre forsvinner helt, sier Bastesen.

En sammenligning forskeren har gjort mellom de 391 gasellebedriftene i studien og 17 363 representative, lignende bedrifter, viser at begge gruppene var like sårbare for finanskrisen og den nedgangen som kom i markedet i perioden 2007-2009. (Se tabell.) 

Blant gasellene var det imidlertid en større andel av bedrifter som klarte å opprettholde høy vekst. Mens 29 prosent av gasellene hadde høy vekst i perioden, var det bare 20 prosent av sammenligningsbedriftene som kunne rapportere om det samme. 

Noen vinnere

Etter å ha fjernet selskaper som hadde vokst på grunn av oppkjøp, fusjon og andre spesielle forhold, stod Bastesen igjen med 307 selskaper som var gaseller i 2003-2006, som fortsatt var aktive i 2009. 

Funnene viser at de bedriftene som har fortsatt å vokse er relativt unge. Gjennomsnittsalderen på bedriftene er 15 år. Det er med andre ord bedrifter som ikke har ”stivnet i strukturen”. 

Bedriftene har også høy egenkapitalandel og de oppgir at de har jobbet aktivt med den interne organiseringen. Bedriftene som har fortsatt å vokse har dessuten bredt sammensatte ledergrupper. 

– Vært i krigen før

Gaseller som har ledere med erfaring fra andre bransjer, oppstartsbedrifter, vekstbedrifter og styrer, scorer i studien høyere enn øvrige gaseller på intern organisering, internasjonal ekspansjon og forskning/innovasjon. Dette har ifølge Jarle Bastesen en positiv innvirkning på videre vekst.

– Gasellene som fortsatte å vokse etter finanskrisen ser ut til å ha erfarne ledere som har vært i krigen før. Ledere som vet hva som fungerer og hva som ikke fungerer, sier NHH-forskeren, som forteller at forskning, utvikling og internasjonal ekspansjon ikke slår ut på videre vekst alene. 

Det er i kombinasjon med en ledergruppe med bred erfaring disse to faktorene virker positivt inn på veksten.

Merket lite til krisen

For finanskriseårene 2008 og 2009 viser globale makrotall at næringslivets omsetning stupte. Norge var ikke rammet like hardt, men Bastesen viser til at selv om vi hadde lav rente og lav arbeidsledighet, så falt likevel bedriftenes omsetning. Markedet var nervøst. Bankene strammet grepet. 

I Extra Servicepartner, som er ett av selskapene i Bastesens studie, merket de imidlertid lite til finanskrisen. Trikker, tog, vogntog og busser skal vedlikeholdes også i nedgangstider, og myndighetene økte i perioden satsingen på samferdsel. Den største utfordringen har ikke vært finanskrise, men den raske økningen i antallet ansatte, mener forteller avdelingsleder Thor Ekeland. 

– Vi har nå rundt 90 ansatte og mange har bakgrunn fra andre kulturer. De skal alle integreres i en og samme bedriftskultur. Det stiller ekstra høye krav til avdelingslederne, sier Ekeland.

Holdt pusten 

Heller ikke i Joint Collaboration, en annen gasellebedrift i samme studie, har de merket særlig mye til finanskrisen. Selskapet leverer IT-baserte prosjekt- og samhandlingsløsninger til kunder som bygger noe, det være seg eiendommer, oljeplattformer, veier eller energianlegg. Siden oppstarten i 2001 har de vokst så mye og fort at de har vært gasellebedrift hvert eneste år siden 2002. 

– Markedet holdt pusten i en fire måneders tid i overgangen mellom 2008 og 2009. Det merket vi på nysalget, men så tok det seg opp igjen. Behovet for nye prosjekter innenfor bransjer som kraft, eiendom og energi var fortsatt der, sier daglig leder Steinar Svinø, som har fulgt selskapet nesten helt fra oppstarten i 2001. 

Mangler folk

Den største utfordringen har ifølge Svinø ikke vært finanskrisen, men mangel på folk med rett kompetanse.

– Vi har i ulike epoker manglet systemadministratorer og utviklere, og nå er det også blitt vanskelig å få tak i rådgivere som har den rette fagkompetansen og erfaringen fra prosjekter i spesifikke bransjer. 

– Hvilke ledelsesgrep har vært viktigst for å opprettholde veksten? 

– I starten var det mye diskusjon over lunsjbordet, slik det er i ethvert gründerselskap. Når du bikker 20-25 ansatte, kan du vanskelig fortsette slik. Det er behov for mer struktur.

Voldsom vekst

Fra 2008 til 2012 har omsetningen økt fra 38 til 118 millioner kroner. Antallet ansatte har i perioden økt fra 22 til 52. Svinø mener de har vokst fordi de har et konkurransedyktig, godt produkt, men også fordi de kontinuerlig jobber med strategi- og organisasjonsutvikling. De har utvidet aktiviteten i segmenter de var i fra før, lagt ned aktiviteten i andre segmenter og de har fått noen store kunder. Deriblant Statoil. 

– Vi har utviklet og endret organisasjonen flere ganger, og for fire år siden etablerte vi en ledergruppe som ikke bare bestod av gründerne, sier Svinø, som forteller at de har hentet inn ekstern kompetanse i ledelsen som de manglet internt. 

De har også tatt i bruk flere analyseverktøy for organisasjon og ledelse, herunder verktøy for avviksanalyser og en modell som tar for seg klassiske utviklingsstadier for vekstbedrifter (Greiners kurve). 

– Vi har dessuten nøkterne eiere og gründere. De har latt selskapet beholde så mye kapital at styringsmulighetene er gode. 

Erfaring utenfra

Steinar Svinø har tidligere sittet i ledelsen i det IT-drevne selskapet Etrade, et online aksjemeglingsselskap. Styreformannen og to eksterne styremedlemmer har tidligere startet opp flere selskaper. 

– Denne typen erfaringer gjør at det er lettere å se fremover når vi diskuterer selskapsutvikling. Vi har ledere som har vært igjennom ulike vekstfaser tidligere. Dermed kan vi ta høyde for problemstillinger vi vet vil komme. 

To-tre ganger i året møtes styret og ledelsen for å diskutere overordnet strategi. Det har blant annet ført til at de har gått ut av markeder. 

– Marginene kan være for små, og én satsing la vi ned fordi det ville krevd at vi ble et konsulenthus mer enn et produktutviklingsmiljø. Det ville ikke vært riktig for oss. 

Leser markedene

NHH-forsker Jarle Bastesen har tidligere forsket på et stort antall bedrifter – nærmere bestemt 3595 selskaper - som var gaseller i perioden 2003-2006. Resultatene viste at det finnes gaseller i alle bransjer og at gasellebedriftene gjerne dukker opp der det er vekst i markedene. Markedsvekst forklarer imidlertid ikke all gasellevekst.

– Dette er bedrifter som gjør det mye bedre enn konkurrentene i sin bransje. Jeg har ikke signifikante funn på det, men funnene indikerer at dette er bedrifter som lever forholdsvis tett på markedet og kunden. Mitt inntrykk er at de evner kanskje å lese kundens og markedets behov litt bedre enn andre. Det ser også ut til at de ledes på en bedre måte enn andre bedrifter.

Organisasjon og ledelse

– En del bedrifter som vokser raskt surfer på en medgangsbølge. Markedet vokser, de springer fortere og fortere og det er virkelig moro. Men så kommer det gjerne et skifte, og det er da man risikerer at ting faller fra hverandre. Fokus på intern organisering og ledere med bred erfaring ser ut til å kunne motvirke dette, direkte og indirekte. 

Når det gjelder den interne organiseringen, så deler forskeren denne opp i fire deler: Strategi, struktur, kultur og omstillingsevne. 

– Strategibiten handler om å lage strategiske planer, følge dem opp og endre dem underveis. Det er mange bedrifter som vokser raskt som ikke tar seg tid til å drive med dette. Det samme gjelder struktur. Det gjelder å tenke framover. Hvor er vi om ett år? Trenger vi flere ansatte? Flere ledere? Hvordan skal vi da strukturere bedriften? Det er viktig å ha evne til å bygge morgendagens organisasjon i dag, selv om selskapet vokser og det skjer mye. 

Kultur for fremtiden

– Hva betyr intern kultur og omstillingsevne?

– Selv om bedriften vokser raskt, må du tenke på de ansatte. Du kan ikke ignorere kultur. Du må bruke litt ressurser på å opprettholde et godt samarbeidsklima, slik at du har en organisasjon som varer lenger enn bare i vekstperioden. Alle synes det er gøy å vokse, men hvis det butter imot og det blir mye frustrasjon, kan det rakne ganske fort. Det samme gjelder omstillingsevne. Selv om en bedrift er i rask vekst nå, må man ta høyde for at det vil endre seg i fremtiden. 

– Viktige for samfunnet

Bastesen har tidligere påvist at gasellebedrifter har høyere produktivitet og gir mer avkastning enn andre bedrifter. Gasellene genererer også mange nye arbeidsplasser. Nettopp det sistnevnte var et viktig poeng for amerikaneren David Birch, mannen som på åttitallet lanserte gasellebegrepet.

– Det store poenget til Birch var at gassebedriftene er veldig viktige i økonomien. Tradisjonelt har man tenkt at det er de store næringslivslokomotivene som skaper flest arbeidsplasser, men mindre bedrifter som vokser raskt skaper også mange og viktige arbeidsplasser.