Forbereder ledere på vekst

–Vi begynner med ledelsen. Vi må ansvarliggjøre lederne. 

Simen Lieungh, konsernsjef i riggselskapet Odfjell Drilling, legger trykket på de siste ordene i de to setningene. Han snakker om ledelsen. Om lederne. 

Å drive et riggselskap handler om kunne levere sikre boreoperasjoner og avansert ingeniørarbeid. Det dreier seg om å håndtere risiko, store penger og kontrakter. Lieungh er imidlertid overbevist om at også intern lederutvikling er viktig for å få til den fremtidige utviklingen han ser for seg for selskapet. 

På offensiven

Konsernsjefen tar imot til intervju i Odfjell Drillings kontorer på Sandsli utenfor Bergen. Et splitter nytt bygg skal bygges ikke langt unna, på Kokstad. Planen er at antallet ansatte i Bergen skal dobles til tusen i løpet av fem år. 

Det er gode dager i riggmarkedet for tiden, og Lieungh er på offensiven. Han snakker om fremtidig vekst, flere rigger, ekspansjon utenlands, en fremtidig børsnotering. 

Selv kom han inn som konsernsjef i Odfjell Drilling i 2010, etter å ha sluttet som konsernsjef i Aker Solutions noen måneder før. Han hadde ikke vært i riggselskapet lenge før han omstrukturerte selskapet og gikk i gang med det han har omtalt som organisasjons- og kulturbygging. 

Flyttet på ledere

– Hva slags ledelseskultur møtte deg da du kom til Odfjell Drilling? 

– Den var ikke dårlig, men dette er et familieeid selskap som ble etablert i 1973. Det har aldri vært børsnotert, og det har i hovedsak hatt sin virksomhet i Nordsjøen. Organisasjonen er ikke satt opp for den kompleksiteten vi nå legger opp til. Vi kan ha så mange vekstplaner vi bare vil, men har vi ikke dyktige nok folk i egen organisasjon, ender vi i grøfta, sier Simen Lieungh, som forteller at han valgte å ikke ta inn nye ledere utenfra da han gikk inn som konsernsjef. 

– Det er ganske vanlig at nye konsernsjefer bytter ut ledere, og tar inn nye ledere utenfra. Hadde jeg vært fersk, hadde jeg sikkert gjort det samme. Nå er jeg imidlertid over 50, og har vært igjennom noen kriser i næringslivet. Jeg vet at dette er folk vi har bruk for. Vi opererer i en kompleks bransje, og vi har folk som kan denne bransjen. Jeg brukte noen måneder på å snakke med folk og analysere selskapet. Deretter flyttet jeg rundt på en del mennesker. 

Sjokkerte noen

– Hvordan reagerte de lederne som ble flyttet på?

– I starten sjokkerte jeg nok noen. Det er nytt at noen holder på sånn her i bedriften. Men de hadde vel hørt om meg. At jeg har vært andre steder og herja før. 

Lieungh smiler skjevt. Han er en leder som har ord på seg for å være åpen og direkte. 

– Men vi gjorde disse endringene på demokratisk vis. Vi snakket oss igjennom hvorfor det var nødvendig. Min opplevelse nå, er at endringene er blitt godt mottatt. 

Børs og vekstsstrategi

Odfjell Drilling har forsøkt seg på børsnotering to ganger etter Lieungh ble konsernsjef. Betalingsviljen i markedet var imidlertid lavere en forventet, og forretningsmodellen der riggeierskap og drift skulle ligge i to forskjellige selskaper, falt ikke i smak hos potensielle investorer. Planene om børsnotering er lagt på is, men de er ifølge Lieungh ikke skrinlagt. 

– Rigger som dette, skal ikke eies privat. Det er for lite fleksibelt og innebærer for stor finansiell risiko for enkeltpersoner. 

Selv om børsnoteringen ikke gikk som planlagt, ligger vekststrategien fast. 

Strategi, organisasjon og ledelse

I våres håvet Odfjell Drilling inn en rekke nye kontrakter med Statoil i Nordsjøen og Petrobas i Brasil. De jobber også for å ta selskapet lenger ut i verden, blant annet til Russland og Asia. Planen er å doble flåten. 

– Som leder kan man ha en hel masse strategiske tanker, men det kan være lett å glemme at du har en organisasjon som skal iverksette de planene du har. Jeg har sett selskaper i bransjen som har foretatt store oppkjøp, men falt fra hverandre etter bare ett års tid fordi de ikke har jobbet godt nok med organisasjonen, sier Lieungh. 

Går for skreddersøm

Som et ledd i organisasjons- og kulturbyggingen i Odfjell Drilling, er 26 ledertalenter blitt håndplukket til et internt lederutviklingsprogram. Programmet har gått over halvannet år, og siste samling er nå ferdig. 

Noe av målet med programmet har vært å bygge lederidentitet og fremme innovativ tenkning. Det har også handlet om evnen til å påvirke og om evnen til å lede gjennom andre. Dagrun Dvergsdal i Dvergsdal Consulting har, i samarbeid med Simen Lieungh, skreddersydd programmet for Odfjell Drilling.

– Det er et program hvor ledere lærer å opptre som ledere. De må ha vilje, og de må tåle en fight, sier Simen Lieungh. 

– Et topplederansvar

Det er Dvergsdal som har stått for gjennomføringen av programmet. Lieungh har besøkt samlinger og snakket om en del av sine egne ledererfaringer. På godt og vondt.   

– Lederutvikling som dette må være noe man gjør fra toppen og ned. Dette er et topplederprogram, og da må budskapet om hvorfor dette er viktig komme fra meg. Dette er et topplederansvar, ikke et HR-ansvar, sier konsernsjefen, som forteller at han tidligere har hatt god erfaring med denne typen lederutvikling. Blant annet i Aker-systemet.

Han synes også det er en fordel at lederne blir bedre kjent med ham som person. 

– Jeg kan bli forbanna av og til, men jeg mener at det skal være takhøyde for diskusjon. Og de skal vite at jeg ikke går rundt og skyter folk i foten etterpå. Det er viktig å ha en kultur der folk tør å gjøre feil. Folk skal ha tillit til at det er lov å ta noen sjanser. Jeg tenker at hvis man har gjort en feil når man har regnet et anbud, men jobber det man kan for å rydde opp, lære og begrense tapene mest mulig, så skal det være aksept for det.

Forankret på toppen

Kurt Meinert Fjell (prosjektdirektør i Engineering-divisjonen), Agnethe Brekke (leder for økonomifunksjonen for mobile enheter), og Ole Fredrik Maier (regiondirektør i Storbritannia og leder for plattformoperasjoner), er tre av lederne som har gjennomført lederutviklingsprogrammet. 

Fjell er overrasket over at toppsjefen engasjerte seg så mye i programmet.

– Det var et sjokk at vi fikk toppsjefen på så nært hold. Han ga mye av seg selv og det er positivt. Det viser hva han mener om lederutvikling og det gjør at vi som ledere blir relativt godt kjent med ham.

Agnethe Brekke er enig i at det er positivt at  konsernsjefen har engasjert seg. Hun tror at effekten av slike programmer blir mindre hvis de ikke forankres på toppnivå. 

Leder-programmet

Lederutviklingsprogrammet er ifølge Dagrun Dvergsdal ikke et program som serverer enkle løsninger. 

– Vi jobber helhetlig. Når mennesker skal utvikle seg som ledere, er det ikke ett virkemiddel som skal til, men mange. Det er også viktig at lederne ikke opplever at noen ønsker å fikse dem. Dette er flinke folk, det er derfor de er blitt plukket ut til programmet. Her får de en sjanse til å utvide kompetansen slik, at de har får å spille på hos seg selv, sier konsulenten. 

Programmet er innholdsrikt, og spenner fra egenutvikling til ledelse i et samfunnsperspektiv. De har hatt eksterne og interne foredragsholdere fra akademia og næringsliv. Det har vært undervisning, men lederne er også blitt presentert for konkrete problemstilinger. De har vært igjennom simuleringsoppgaver, og underveis har hver enkelt fått tilbakemeldinger. Etter endt program følger individuell oppfølging av coach. 

Karakterbygging

Et helhetlig program og utfordrende, men støttende læringsarenaer er noe av det som er viktig for å få resultater, mener Dvergsdal.

– Dette handler om karakterbygging. Om å ta i bruk mer av den du er, adressere dine egne verdier og hva du vil stå for. Det er også klassisk at mange finner det lærerikt å se verden fra andre synsvinkler, ikke bare sin egen, sier hun, og forteller at deltagerne underveis blir utfordret til å ta steget ut av sin egen komfortsone. 

Ut av komfortsonen

Deltagerne er igjennom mange øvelser. De øver på ferdigheter, blir observert og får tilbakemeldinger. Et eksempel på noe som kan oppleves som lærerikt, men ubehagelig, er simuleringsøvelsene. Her får hver enkelt leder konkrete, vanskelige situasjoner de skal håndtere. Andre deltagere spiller roller som medarbeidere, og det hele blir filmet. 

Etterpå får deltagerne se seg selv, og de andre lederne, i aksjon. 

Dagrun Dvergsdal forteller at én deltager oppdaget at han var så opptatt av å komme igjennom det rent saksmessige på listen sin, at han overså de menneskelige reaksjonene som kom i møtet. 

– Han så selv at han ikke nådde frem til folk, og utbrøt «det er et helt nivå av virkeligheten jeg ikke ser», forteller Dvergsdal. 

En annen deltager erkjente at han ikke ante hvordan medarbeiderne hans hadde det på jobben, og dro rett tilbake til avdelingen for å spørre dem om nettopp dét.

Uvante situasjoner

Kurt Meinert Fjell sier det var uvant at fokuset skulle være på ham selv som leder, og ikke på de tekniske oppgavene. 

– Men det var bare å hive seg med og gi flat pedal. Erfaringen var at det ikke bare er den lederen som sitter i grillen på videoen som lærer noe. Alle andre lærer også noe av å analysere situasjonen og caset. 

Agnethe Brekke syntes også disse situasjonene var litt ukomfortable, særlig i starten. 

– Du kjente ikke de andre deltagerne, og alt foregikk på engelsk. Etter hvert ble vi imidlertid tryggere i situasjonen og på hverandre.

Lede mennesker

Simen Lieungh var ikke til stede under simuleringsøvelsene. Da hadde deltagernes skuldre antagelig blitt for høye. 

På generell basis sier imidlertid konsernsjefen at det klassiske er at lederne er dyktige ingeniører og fagfolk, men at de har en del å lære om å lede andre mennesker. 

– Tar tid å endre seg

Har så programmet gjort dem til bedre ledere? Kurt Meinert Fjell mener at svaret er ja. Han synes det er blitt lettere å ta et steg videre i en del situasjoner. Det være seg om det er beslutninger som skal tas eller om det er vanskelige samtaler som skal gjennomføres. Ole Fredrik Maier beskriver lederprogrammet mer som et viktig steg på veien. 

– Du får med deg en solid ryggsekk med godt verktøy, og du får jobbet godt med deg selv underveis. Du blir sterkere på en del områder, og du får hjelp til å belyse områder hvor du ikke er så sterk. Jeg tenker imidlertid at det tar lang tid å endre seg. Du må jobbe med deg selv.

Finne sin egen stil

De tre deltagerne mener at selv om ikke alle øvelsene opplevdes som like relevante, så har programmet som sådan vært relevant. Det har handlet om noe mer enn å pløye seg igjennom ledelseslitteratur.

Agnethe Brekke sier at programmet har vist at god ledelse har mange aspekter. 

– Særlig gjesteforeleserne har vist at man kan lykkes med mange former for ledelse, og jeg har sett at jeg må finne min måte å gjøre ting på. En annen positiv effekt av programmet er for øvrig at jeg nå har flere ledere å snakke med her på huset som skjønner mine dilemmaer og tanker. Vi har fått en felles referanseramme.

Konsernsjefen deler erfaringer

Når Lieungh har vært innom ledersamlingene har han snakket om sine tanker om ledelse, men også om vanskelige dilemmaer han har opplevd som leder.  

– Jeg snakker om mine egne suksesser og fiaskoer. Ting som har formet meg, sier Simen Lieungh. 

– Hva har du fortalt dem om?

– Det sier jeg ikke. 

Det han imidlertid vil si, er at han har tro på at lederutviklingsprogrammer som dette virker. 

Trening og modning

– Det handler om å jobbe med lederadferd og å trene på den. Du modnes, og du finner etter hvert din egen måte å gjøre tingene på. 

– Kan ikke faren med et internt lederutviklingsprogram som dette, med et sterkt engasjement fra deg som konsernsjef, være nettopp at dere dyrker fram mange like ledere?

– Nei, tvert imot. Et av de viktigste budskapene mine er at lederne må være seg selv og utvikle lederskapet sitt fra sitt personlige utgangspunkt. 

Vilje til å ta jobben

– I et tidligere intervju i Ukeavisen Ledelse sa du at ledelse handler mye om person, engasjement, psykisk styrke, vilje til å ta ledelse og mot til å våge usikkerhet. Er dette noe som kan læres gjennom et lederutviklingsprogram?

– Du lærer noe om vilje til å ta ledelse. Vilje til å ta jobben. Det er en forutsetning for å være leder. Du lærer imidlertid også at det er lov å be om hjelp når man er usikker, sier Simen Lieungh, før han legger til at organisasjonskultur og ledelse er noe man aldri kan bli utlært i.

– Den perfekte kultur finnes ikke. Dette er ikke noe du jobber med en gang for alle. Dette er ting man må jobbe med igjen og igjen.