De vanskelige omstillingene

Hvis du skal snu en skrantende organisasjon må du lytte til menneskene rundt deg. Det aller beste er imidlertid å ha så fininnstilte antenner at du kan justere kursen litt etterhvert og slippe det store skippertaket en omstillingsprosess ofte blir. 

De beste omstillingsprosessene er med andre ord de du slipper å ta. Det mener både Steinar Hopland, tidligere hodejeger, og Stein Tennebø, mangeårig rådgiver, nå styreleder i Tennebø & Partners. 

Unngår krappe svinger

Stein Tennebø har jobbet med omstillings- og nedbemanningsprosesser i privat og statlig regi siden 1987. Han mener at de lederne som er virkelig behersker omstillinger, er de som jobber kontinuerlig med å utvikle bedriften. 

– Utvikling er noe man gjør fordi man vet det er lurt. Omstilling er noe man gjør fordi man vet at man må. Driver du med utvikling på riktig måte kan du faktisk slippe unna mange av de krappe omstillingsprosessene, sier Tennebø. 

Føre var

En omstilling defineres gjerne som en prosess som kan medføre endring i mål, strategier, arbeidsoppgaver, arbeidsmåter eller organisasjonsstruktur. Endringer i arbeidsform, kompetansebehov og personellsammensetning er gjerne en konsekvens. På godt norsk betyr det siste ofte nedbemanning. 

– Men det går som sagt an å være føre var, mener Tennebø. 

– Vårt firma jobber for tiden med en kundebedrift som avvikler en type kompetanse de ser de ikke vil trenge lenger, samtidig som de bygger opp en ny. De tjener ikke penger i denne prosessen, men i stedet for å vente til nøden står på døra driver de en kontrollert tilpassing til en fremtid de ser komme. De dårlige organisasjonene venter for lenge før de legger om kursen, de venter til de ser stupet. Da må de ofte ty til brå bevegelser for å komme unna.

Tid til å se framover

Steinar Hopland, tidligere hodejeger, er i dag seniorrådgiver hos Arbeidsdepartementets nasjonale kompetansesenter for de eldste i arbeidslivet, Senter for seniorpolitikk. Han sammenligner ledernes plikt til å se framover med sjøkapteinens plikt til å følge med på radaren om natta.

– Jeg mener at en toppleder som ikke setter av en femtedel av sin tid til å tenke fremtid, til å se på alternativer og studere rommet rundt selskapet, gjør en stor feil. Det betyr at topplederen èn dag i uken bør sitte i fred og ro og sette sammen inntrykk, tenke scenarios og kaste kritiske blikk på alt selskapet driver med. Det handler om å løfte seg opp, få et overblikk og se ned og ut - uforstyrret. En toppleder som har full møtebok hele uken er intet mer enn en feilplassert mellomleder! Ledere som er så operasjonelle at de ikke får tid til å se framover kan rett ut sagt være en stor risiko for bedriften, mener han.

Gi innsyn

Uansett hvordan man snur og vender på det, oppstår det imidlertid situasjoner som gjør brå kursendringer nødvendige. Da må lederne være tydelige på hva som skjer og åpne i forhold til sine ansatte på at dette kan bli ubehagelig, mener Stein Tennebø.

– Jo saktere du drar av et plaster, jo vondere gjør det. En ledelse som vet at de ikke kommer unna en omstilling som kan skape motstand og ubehag, må gi sine ansatte best mulig innsyn i hva som kommer til å skje. Bare på den måten kan ledelsen ha et håp om å skape forståelse hos de menneskene endringene vil berøre. I denne prosessen må vi ikke glemme verdien av å trekke inn fagforeninger og verneombud. De kan bli gode dansepartnere for en ledelse som er innstilt på å samarbeide med dem.

Anbefaler omstillingsfond

Det er vanlig med økonomisk kompensasjon til ansatte som må slutte, gjerne proporsjonalt med hvor lang ansiennitet de har i selskapet. I tillegg yter mange arbeidsgivere hjelp til karriererådgivning eller gir annen praktisk bistand til de som vil få større problemer enn andre med å finne ny jobb. 

– Mye av dette koster penger, og et av våre råd er at bedrifter setter av fond til senere omstillinger mens tidene fortsatt er gode. Overfor de ansatte handler det likevel om mye mer enn økonomi. Jeg pleier å si at utfordringene omkring en nedbemanning dreier seg om 90 prosent kommunikasjon og bare 10 prosent kompensasjon, fremhever Tennebø, som minner om at kommunikasjon ikke er en byrde ledelsen må ta på seg. Det er et kontstruktivt verktøy.

– God kommunikasjon gir medarbeiderne en opplevelse av å bli tatt på alvor. Det gir dem tid til å fordøye en vond situasjon og ikke minst tid til å innrette seg etter den. Sett fra ledelsens side består den samme kommunikasjonen i å lytte. Norske kunnskapsarbeidere er i regelen så kompetente at de forstår når noe må gjøres, og da er de også i stand til å komme med egne forslag til hvordan ting kan gjøres bedre. 

Forsiktig med «nøkkelpersonene»

Hva kompensasjonen angår må ledelsen være særlig forsiktig med rause utbetalinger til det man måtte mene er «nøkkelpersonell» – ikke minst blant ledelsen selv, råder Tennebø.

– Vi husker en situasjon i SAS for ikke lenge siden hvor en bunke toppledere ble betalt flere millioner for å bli i bedriften mens mange andre ble sparket. Slikt skaper negative reaksjoner og gjør selvfølgelig noe med kulturen i en organisasjon. Jeg har mye mer sans for det som ble gjort i Icopal, en bedrift vi jobbet med, for en tid tilbake. Der reduserte toppledelsen sin lønn med 20 prosent mot at resten av staben tok 10 prosent. Lederne demonstrerte at de ønsket å bli i bedriften for å hjelpe den, og da skapte de en helt annen intern stemning. Min oppfatning er at ledere flest er som folk flest, de motiveres av å få bruke sin kompetanse sammen med kolleger de setter pris på. Jeg tror ikke ledere som mangler slik motivasjon får mer av det bare fordi det kommer noen ekstra feite sjekker inn på konto.

Kronisk forandringsmodus

En type «omstillere» som sjelden lykkes er de som gjør endringer i organisasjon, strategi og oppgavefordeling for ofte. De lover sine ansatte at «nu skal alt bli så meget bedre,» og så gjør de det samme om igjen to år senere. 

–  Jeg har sett på nært hold hvordan enkelte ledere har forsøkt å kompenserer for dårlige forretningsmessige resultater med altfor hyppige «turn arounds», sier Steinar Hopland. 

– For enkelte blir en snuoperasjonen løsningen når man selv har feilet som leder, men ingen ansatte vil oppleve at en omorganisering gir bedriften en bedre hverdag bare fordi sjefen forsøker å overtale dem til å tro det. Organisasjoner som endres for ofte blir stående i en slags kronisk forandringsmodus, noe vi kan sammenligne med en kropp som har feber over lang tid. Som vi vet fører det til at de indre organene begynner å knele, og da har lederen oppnådd det stikk motsatte av det han antakelig har ønsket og kanskje trodd. 

---------------------------------------------------------------------------

– Televerket best i -omstillingsklassen

Televerkets omstilling fra offentlig direktorat til statsforetak er den mest vellykkede storskalaomstillingen i norsk offentlighet noen sinne, mener BI-professor Johan From. 

D a Ukeavisen i 2002 trykket den første artikkelen i serien Toppsjefen fikk avtroppende telenorsjef Tormod Hermansen svært god score som «omstillingsleder». Det var neppe tilfeldig skal vi tro professor Johan From ved Handelshøyskolen BI.

From har forsket på Televerkets omstilling fra offentlig direktorat til statsforetak, en prosess Hermansen ble ansatt for å lede da han ble toppsjef i det daværende «verket» i 1991. Dette skjedde i en tid hvor en liberalisering av teletjenestene mange steder i Europa var nær forestående, samtidig som et snarlig norsk EU-medlemsskap var en realistisk mulighet. Det lå i kortene at et statsforetak kunne bli delprivatisert, selv om venstresidens skepsis til den slags fortsatt strakte seg langt inn det Arbeiderpartiet som da satt med regjeringsmakten.

I dette klimaet dro Hermansen i gang det Johan From karakteriserer som den mest vellykkede storskalaomstillingen i norsk offentlig sektor noen sinne.

Ekstremt hurtig

– Det finnes ingen eksempler som er i nærheten av dette. Televerket gikk fra et direktorat til en moderne forretningsorganisasjon på ekstremt kort tid. Det var mulig fordi dette ikke var noe organisasjonsutviklingsprosjekt med bred deltakelse. Omstillingen var et prosjekt med forankring mot politikken, mot regjeringen og LO. Man bygde en helt ny forretningsorganisasjon utenfor den etablerte strukturen, og når tiden var inne satte man kroken på døra for den gamle organisasjonen og lot den nye overta. Det var vel knapt noen i den gamle organisasjonen som skjønte hva som foregikk, sier Johan From.

Lite fokus på forankring i egen organisasjon og samarbeid med de ansatte, med andre ord. For med all respekt for behovet for å ta vare på enkeltmenneskene,  Johan From mener at mange norske omstillingsprosesser er blitt dratt alt for langt i nettopp den retningen. Tar man for mange hensyn risikerer man at prosessen skygger for det som faktisk er hensikten – selve endringen, mener han.

– Resultat framfor prosess

– Et hovedproblem ved omstillinger er at ledelsen ikke har gjennomføringsevne. Da snakker jeg først og fremst om offentlg sektor, som er det jeg har jobbet med. Det er bare å se på rapporten fra 22. juli-kommisjonen. Lederne er ofte temposvake og preges av en forsiktighetskultur. I Televerket tok man i bruk nye modeller og ny organisasjonsstrukturer i stedet for å drive omstillingen som et organisasjonsutviklingsprosjekt.

– Du sier «forsiktighetskultur», men det høres ut som om du mener «feighet»?

– Ja, jeg tror faktisk mange ledere mangler litt mot. Det er en tendens til å mene at prosessene er viktigere enn resultatet. Vi har hatt et vanvittig fokus på at prosessene skal være organisert slik og slik med hensyn til deltakelse og innflytelse og eierskap til prosesser - i stedet for å si at dette skal vi gjøre for å nå et resultat. Hvor lang tid tok det ikke før de som drev vei begynte å regne på fremkommelighet, for eksempel? Folk har vært veldig opptatt av prosessen med å bygge vei, men mindre opptatt av kvaliteten på resultatet.

Mangler fagkunnskap

I privat sektor er en større vilje til å gå inn i temaer og tilhørende konflikter som er avgjørende for om man får til ting enn i offentlig sektor, mener BI-professoren, som også advarer mot manglende fagkunnskap hos ledere. 

–  Mange ledere er ikke faglig gode nok, de kan ikke stå opp i de interne diskusjonene når profesjonelle grupper kommer med innsigelser. Enkelte mangler både den kompetansen og det  språket de trenger. 

–  Eksempler?

–  Det finnes leger som blir ledere til tross for begrenset faglighet i hvordan et sykehus kan drives. En ting er å kunne medisin, men det er noe annet å vite hvordan pasientstrømmene skal organiseres, for eksempel. I det private slipper ikke generalister så lett unna, de må kunne sine produksjonsområder og sine markeder og hele sin sektor til bunns. 

Telenor og NAV

Et motstykke til omstillingen av Televerket er NAV, hevder From. Sammenslåingen av den statlige Arbeids- og velferdsetaten og deler av de kommunale sosialtjenestene ble formelt gjort i 2006, men den nye enheten fortsatt ikke kvitt barnesykdommene. 

–  NAV-prosessen ser ut til å ta en uendelighet, mens man klarte å omforme et sidrumpa Televerket til en verdensledende businessorganisasjon på no time, sier From, som mener at noe av problemet med omstillingen i NAV er at det er blitt et organisasjonsutviklingsprosjekt hvor det har krydd av konsulenter, nivåer og prosjekter. 

– Televerket/Telenor var en toppstyrt prosess hvor ledelsen var i stand til å håndtere ulike områder fra et faglig perspektiv. Der hvor toppledelsen i teleorganisasjonen håndtere fagligheten selv, ble NAV-ledelsen en dirigent som ga et enormt spillerom til alle mulige interesser nede i orkestergraven.

From konkluderer med at det går et skille mellom «omstillere» som klarer å styre praksisen og de som lar seg styre av praksisen. Televerket representerer det første, NAV det andre.

--------------------------------------------------

De beste snuoperatørene

Disse seks toppsjefene har – på en skala fra 1 til 10 – oppnådd høyest score på omstillinger i Ukeavisen Ledelses Toppsjefen-serie:

Børge Brende, 8,5%

Generalsekretær i Norges Røde Kors, 8,5, vurdert i januar 2010

Brende sluttet i Røde Kors og gikk tilbake til Verdens Økonomiske Forum, hvor hadde jobbet tidligere. Han er et av de skarpeste hodene i norsk politikk og organisasjonsliv og forventes å bli tilbudt en taburett dersom høyresiden vinner valget senere i år.

Da Brende ble portrettert i Toppsjefen fikk vi fortalt historien om da han som ung kommunalråd ledet den beryktede «øksekomiteen» som kuttet 11 prosent av budsjettene i Trondheim på to år, etter sigende de største nedskjæringene i noen større norsk kommune siden krigen.

– Han preges av en voldsom gjennomføringskraft, og er tydelig på hvor han vil. Han har en kraftfullhet som kan skremme folk, det er sånn at du trekke pusten dypt før du eventuelt opponerer, sa en av kildene.

– Blodet fløt, men han var veldig uredd, og for ham var ingen ting hverken hellig eller umulig, påpekte en annen.

Christian Rynning Tønnesen, 8,5%

Konsernsjef i -Norske Skog, -vurdert i april 2009

Rynning Tønnesen hadde denne stillingen fra 2005 til 2010. Han har imidlertid hatt det meste av sin lederkarriere innen Statkraft, hvor han nå er tilbake som konsernsjef. 

Rune Bjerke, 8,5%

Konsernsjef  i DNB, vurdert i september 2008

Med en samlet poengsum på 85 av 100 er Bjerke den som har fått høyest score av alle toppesjefene gjennom hele serien. Da Ukeavisen Ledelse fikk ham vurdert, fikk han skryt både for å ha snudd på Oslo kommunes budsjetter i egenskap av finansbyråd, og for senere å ha gjennomført en stor nedbemanningsprosess i Hafslund på en god måte. Bjerke var konsernsjef der fra 2000 til 2006.

– Han var veldig opptatt av at de som måtte ut skulle bli ordentlig behandlet. Vi diskuterte alt fra sluttpakker til hjelp med å skaffe folk nye jobber. Han hadde orden på alle formaliteter, sa en daværende tillitsvalgt.

– Han hadde egenskaper som gjorde at organisasjonen ikke kollapset, noe som godt kunne ha skjedd, sier en tidligere kollega fra ledergruppen samme sted. 

Atle Eide, 8,5%

Konsernsjef i Pan Fish, vurdert i februar 2006

Eide var etter dette konsernsjef i Marine Harvest og gikk siden inn som partner i investeringsselskapet Hitec Vision, hvor han fortsatt er aktiv. 

Eide er en leder som i store bokstaver har fortalt omgivelsene at det er selskaper i endring, og ikke selskaper i jevn drift, han finner det morsomt å jobbe med. 

- Jeg lar meg inspirere av forandringer, uttaler han i et intervju som er gjengitt i vår Toppsjefen-artikkel.

- Jeg henter veldig mye energi ut av offensiv vekst. Det å forandre selskapet, bygge selskapet, inspirerer meg veldig mye.»

Kristin Clemet, 8,5%

Utdanningsminister, vurdert i juli 2005

Clemet var utdannings- og forskningsminister fra 2001 til 2005, og har fått æren for flere endringer innen undervisningssektoren. Siden 2006 har hun ledet den liberale tankesmien Civita, hvor en av hovedhensiktene er å fremme forslag til reformer innen politikk og samfunnsliv.

Erna Solberg, 8,5%

kommunal-minister, vurdert i mars 2003

Erna Solberg ble kommunalminiter i 2001 og leder i Høyre i 2004, og etter at de rødgrønne vant valget i 2005 har hun vært opposisjonens fremste statsministerkandidat. Hun er i dag favoritt til å få jobben etter valget som kommer til høsten, og hun får mye av æren for å ha gitt et skrantende parti både velgerne og selvtilliten tilbake.