De 90 første dagene som toppsjef

Spol tiden tilbake til januar i fjor: Anita Krohn Traaseth hadde søkt jobben som administrerende direktør i Hewlett Packard Norge, og gikk og ventet på svar fra toppledelsen i Hewlett Packard. Hun var nervøs. Så nervøs at hun spiste hel pose med sjokolade om dagen, kunne hun fortelle sitt publikum på BIs Årskonferanse denne uken. 

På et tidspunkt i venteperioden skrev hun også en fiktiv e-post til de nærmeste støttespillerne sine hvor hun latet som hun hadde fått lederjobben, takket for all støtte og inviterte dem på flesk og duppe. Alt for å roe nervøsiteten. 

E-posten ble ikke sendt, men etter en stund kunne hun faktisk sende denne mailen. 

Hun fikk jobben. 

Ny lederrolle

Anita Krohn Traaseth tiltrådte i april 2012, og hun sier at det første hun måtte gjøre var å forsøke å forstå hva oppgaven var. 

– Å gå fra å lede ett område i HP til å skulle lede alt, fra en printer til 2500 kroner til et outsourcingsprosjekt i milliardklassen med mennesker som var ingeniører, resepsjonister og jobbet med kontrakter, er en stor forandring. Spekteret er stort. Hvordan begynner man? Hva skulle være min agenda?

Globalt hadde selskapet byttet konsernsjef fire ganger de siste syv årene. Selskapet var i endring både internasjonalt og nasjonalt. Og i et globalt, børsnotert selskap med salgsselskap i Norge er det én ting som gjelder: Å skape vekst. 

Agendaen for øvrig er at endringene skal fortsette. Toppsjefen og lederteamet skal dessuten forberede seg på det uventede, at noen kan komme å utfordre forretningsmodellen deres. De skal løse flere oppgaver med færre ressurser. De skal jobbe for å sikre seg de beste talentene. Og de skal øke selskapets synlighet. For å nevne noe. 

170 hurtigsamtaler

Noe av det første Krohn Traaseth gjorde som ny toppsjef, var å snakke med folk i organisasjonen. Det gjorde hun gjennom å dra i gang det hun omtaler som «speeddate-the-boss» konseptet. 

– Jeg hadde 170 samtaler, og jeg stilte de tre spørsmål: Hva vil du at jeg som ny leder skal bevare i selskapet? Hva vil du at vi skal endre? Har du noen talenter, ett eller annet som jeg eller andre i HP Norge ikke har sett som vi kan benytte oss av? 90 prosent av de som svarte på spørsmål én svarte at det de ville bevare var kollegene sine.

HP-sjefen mener dette sier noe om selskapet. 

– Her får de sjansen til å snakke en til en med den nye administrerende direktøren, og istedenfor å bruke tiden på seg selv og det de selv ønsker, brukte 90 prosent tiden på å fortelle hva kultur betydde for dem. Det imponerte meg. 

Sosiale medier

Etter speeddatingen satte hun i gang det hun omtaler som en praktisk, konservativ og effektiv syv stegs strategiprosess. De analyserte kunder, markeder og konkurrenter og endte med å meisle ut en strategi. Målet er å bli Norges beste arbeidsplass i 2015, å bli det mest synlige IT-selskapet i bransjen og å levere det den nye toppsjefen omtaler som «imponerende vekst». 

Ett steg på veien for å nå disse målene, er bruk av sosiale medier. 

– Når du ikke har penger, må fighte om talentene og løse oppgaver på nye måter, er sosiale medier som verktøy ekstremt kosteffektivt. Vi har lansert HP-Norge bloggen hvor vi får vist fram menneskene våre, teknologien vår og stemmene våre. Vi bruker Twitter, Instagram og LinkedIn. Alle lederne i HP Norge er nå trent i disse sosiale mediene, og det er frivillig. De som har lyst får trening, de om ikke synes at dette er noe eller tviler de får lov å være i fred. Dette er ingen tvang. 

Prøver og feiler

Anita Krohn Traaseth har i sin sjefsperiode selv sørget for mye synlighet og oppmerksomhet til HP Norge, blant annet gjennom ledelsesbloggen «Tinteguri», en blogg som er uvanlig uformell til sjefsblogg å være. Noen lang prosess for å lage en strategi for sosiale medier, har de imidlertid ikke hatt. 

– Vi kan ikke sitte i to og et halvt år og utrede hvorfor det er farlig. Vi prøver og feiler. Erfaringene er suverene, men de vil jeg ikke dele med noen. Jeg synes det er helt greit at andre ledere ikke har peiling på sosiale medier. For oss er dette et konkurransefortrinn. 

Hardt arbeid

En strategi fra en ny toppleder er lansert, nå begynner ifølge Krohn Traaseth det strukturerte, harde arbeidet. De første 90 dagene som toppsjef oppsummerer hun i tre punkter: 

Lytte til folk. 

Iverksette prosesser for mål og retning 

Kommunikasjon, kommunikasjon og kommunikasjon.  

– Nummer fire, fem og seks vil handle om å slippe kontrollene og kapitalisere på briljante kolleger. De har noen mål de skal nå, og de må finne sin vei. Så lenge målene nås, og kollegene og kundene liker dem, er det ok for meg, sier Krohn Traaseth, som mener at humankapital blir det viktigste framover. 

Engasjement skaper resultater, mener den nye toppsjefen.