Undersøkelse | Tidsklemma er den viktigste årsaken til at ansatte føler seg stressa på jobb

Engasjement er helt avgjørende for å skape lønnsomhet og en fremgangsrik organisasjon.

I Gallup sin globale studie kartlegges engasjement og ser på korrelasjon mellom engasjement og lønnsomhet. Ifølge undersøkelsen er hele 85 prosent av medarbeiderne i Norden ikke engasjert.

Samtidig ser man at virksomheter med engasjerte medarbeidere har mer enn 200 prosent bedre resultat og lønnsomhet. Medarbeidere som føler at de blir hørt er 4,6 ganger mer opptatt av å anstrenge seg for å gjøre en bra jobb.

– Engasjement er ikke bare en fantastisk følelse, og noe som er viktig for den enkelte, men er også avgjørende for virksomhetens suksess, skriver Terje Kjenstad, director of customer success i Simployer, i et blogginnlegg.

Får ikke hjelp

Ifølge Simployer &franklys rapport «Engasjement blant ansatte 2022» var pandemien en stor utfordring for engasjementet.

Undersøkelsen fant at 71 prosent følte seg friske, opplagte og tilfreds med hverdagen, mens 29 prosent følte seg ikke friske. 70 prosent av respondentene oppga «dårlig tid» som den største årsaken til at man føler seg stresset på jobben.

Omtrent 50 prosent oppgir «manglende kontroll» som den nest største årsaken.

Så mange som 1 av 3 oppgir at de ikke får tilstrekkelig med hjelp når det er for mye å gjøre. Like mange oppgir at de ikke får nok tid til å hvile. 3 av 10 mente lagånden på arbeidsplassen ikke var sterk.

71 prosent følte seg verdifull på jobben og 75 prosent følte seg stolte når de fortalte om arbeidsplassen. 71 prosent mener deres kompetanse blir brukt på riktig måte og 83 prosent antok at virksomheten gikk i riktig retning.

– Selv om 100 prosent fornøydhet er urealistisk, er det fortsatt stort potensiale for forbedringer, skriver Kjenstad.

Dette driver engasjement

Ulike studier har definert flere drivkrefter, eller årsaker, for økt engasjement. Den viktigste drivkraften for engasjement er trivsel og kvaliteten på arbeidsmiljøet.

– Men for at vi skal være engasjert må vi også ha en sterk lagånd, føle tilhørighet og ha et velfungerende samarbeid med kollegaer. Bekreftelse og stolthet er beslektede drivkrefter som sier noe om opplevelsen av å bli verdsatt og synet på arbeidsgiver, skriver Kjenstad.

– Det som virkelig gjør oss engasjerte på jobben er om vi i tillegg er tilfreds med utviklingsmulighetene og har tiltro til virksomhetens mål og verdier.

Disse drivkreftene blir tydeligere desto yngre medarbeiderne er. For unge talenter er det nesten utenkelig å jobbe i en virksomhet som ikke innfrir på disse områdene.

– Dette er helt bransjeuavhengig og er like viktig i en produksjonsbedrift, i detaljhandelen som i et IT- eller konsulentselskap. Når vi i tillegg vet at dette handler om ledelse, og at noen ledere tar noe av dette for gitt, blir det helt avgjørende for HR å vite hvordan medarbeiderne har det.

Gode strategier for økt engasjement

Dagens arbeidsplass, med kontinuerlige endringer og kompleks problemløsning, krever en mer agil arbeidsmetode.

Dette innebærer en organisasjon som går fra å jobbe med en hierarkisk struktur med tydelige direktiver og regler til en virksomhet med vekt på individuelt ansvar og fleksibilitet. Det krever en organisasjon hvor medarbeiderne har tillit til ledere og kolleger.

– En slik arbeidsplass snur ikke bare opp ned på hvordan vi tradisjonelt har organisert oss og ledet våre medarbeidere, den snur også opp ned på hva slags systemer vi trenger og hvilke data vi trenger for å få innsikt.

– En agil organisasjon har derfor behov for gode løsninger for håndtering av HR masterdata og integrasjon mot andre løsninger som gir kontinuerlig innsikt om de ansatte, hvordan de har det, samt fremdrift og utvikling, skriver han.

En grunnleggende forutsetning for å kunne jobbe med engasjement er at man har kontroll på hvem som jobber hvor og andre organisatoriske opplysninger.

Dernest handler det om å benytte innsikten som oversikt over engasjement gir for å se sammenhenger på andre områder.

– Dette kan være turnover, sykefravær, prestasjoner, resultater, lederevaluering, medarbeidertilfredshet, endringsvilje, motivasjon og mye annet. Slike sammenhenger er avgjørende for å kunne iverksette riktige tiltak.

Kulturbygging

Samtidig skjer det veldig mye på en gang, og i løpet av de siste årene har det skjedd mye vi tror blir vedvare. Digitalisering av arbeidslivet har eskalert og hvordan vi samhandler både internt, men også eksternt, er veldig annerledes.

– Videre har vi sett fremveksten av hybride arbeidsformer både knyttet til arbeidssted, men også i form av kryssfunksjonelle team hvor man samarbeider mellom tradisjonell hierarkier og agile team, skriver han.

Den hybride arbeidsplassen har også endret på medarbeidernes tilgjengelighet og arbeidstid. Tilhørighet og lojalitet har blitt betydelig utfordret siden mange har erfart at det går an å ha flere arbeidsgivere fra hjemmekontoret.

Konsekvensen av dette er at gammel innsikt og måter å løse ting på ikke lenger er gjeldene. Dette fører til at virksomheter tvinges til å gjøre endringer med mye mindre innsikt enn tidligere.

Å jobbe med endring og kulturbygging på nye måter, uten å være sikre på at medarbeiderne er engasjert, blir en umulighet.

Ledelsen må derfor starte med å sikre engasjerte medarbeidere for så å ta fatt på endringsjobben. I en hybrid arbeidshverdag blir lederrollen viktigere for å få medarbeideren til å se seg selv og sitt engasjement i medarbeidertrekanten:

• Engasjement for min rolle og det jeg skal levere på i henhold til min ansettelsesavtale

• Engasjement og eierskap til min rolle for å sikre at også mine kolleger har en god arbeidshverdag og lykkes med sine oppgaver

• Engasjement og eierskap til min rolle for at virksomheten skal oppnå sine resultater og realisere sine strategier

Frustrerte ansatte

Ifølge Microsoft «Work Trend Index» føler 64 prosent seg frustrert på jobben, 50 prosent føler seg ensomme, 42 prosent vurderer å bytte jobb og 17 prosent vil ikke anbefale egen leder. Konsekvensen av dette forsterker betydningen av å jobbe med endringsledelse.

– Før kunne lederne i større grad ta tempen på sin avdeling gjennom å være til stede, snakke med medarbeiderne og observere hvordan de jobber seg imellom. Det er åpenbart at fjernledelse krever andre virkemidler.

– I hvilken grad lederen har engasjerte og motiverte medarbeidere bør ikke være lederens jobb å finne ut av. Med digitale pulsmålinger får lederen raskt innsikt og grunnlag for hvordan man kan øke engasjementet i avdelinger og individer. Vi ser at den hybride arbeidshverdagen har skapt økt behov for nærvær og kontinuerlige pulsmålinger.

I et mer transparent arbeidsmarked hvor både bedrifter og enkeltpersoner deler sin hverdag på sosiale medier vil medarbeiderne enklere kunne sammenligne sin egen hverdag med andres. Dette gjør at de blir mer utålmodig og stiller større krav til sin arbeidsgiver.

– Deres engasjement er i mye større grad gjenstand for en form for byttehandel. Jeg gir noe til arbeidsgiveren mot at jeg får noe tilbake. Dette handler nå om mye mer enn bare lønn.

– I en slik hverdag har vi ledere en veldig viktig oppgave. Vi skal både sørge for at medarbeiderne opplever at denne byttehandelen er balansert, men like viktig er det at vi sikrer at dette ikke overskygger det faktum at medarbeideren også har en forpliktelse til å gjøre den jobben de er satt til.

– Jobben må være lystbetont og meningsfylt, men vi kan ikke komme dit at det blir viktigere for medarbeiderne å ha det moro på jobben enn det er å levere det de skal. Dette er en veldig vanskelig balanseøvelse, og den starter igjen med rett kultur.

­– Vi vet at en god kultur ikke handler om å gi instrukser eller stille krav, men å få alle til å se at arbeidet mot et felles mål er meningsfylt og morsomt for alle.