– Du får ikke resultater av å jobbe med mangfold på et kosmetisk nivå

Loveleen R. Brenna’s ferske mangfoldsbok gikk til topps i åtte kategorier over mest leste e-bøker på Amazon i løpet av tre dager da hun lanserte Kindle-utgaven under en lederkonferanse I USA tidligere I år.

Boken «Parable of the Dog and the Peacock – How Top Organizations Create Unity, Inclusion, and a Culture of Diversity» ble kjøpt opp av flere organisasjoner som deltok på konferansen.

Tilbakemeldingene lot ikke vente på seg – boken ble hyllet som et unikt verktøy for mangfoldsledelse i verdenssammenheng.

Når den fysiske boken skal lanseres på verdensbasis i november, vil det i tillegg bli lagt inn kapitler som er tilpasset USA, Asia, Afrika og Midtøsten.

– Inkluderings- og rasisme-utfordringene i USA er annerledes enn de vi har i Norge. Får man denne boken i India, vil kastesystemet og klasseskille være et sentralt tema, sier Loveleen R. Brenna.

I utgangspunktet hadde hun skrevet en generell bok om mangfoldsledelse, men vil i den fysiske utgaven utforske de de ulike regionene og hvilke særegne utfordringer de må håndtere.

– En generell bok om mangfold vil aldri være god nok for en nasjon. Vi må derfor inn å jobbe med de regionale kapitlene, sier hun.

Mye snakk, lite resultat

Loveleen R. Brenna har jobbet med mangfoldsledelse siden 1995 og er daglig leder for Seema AS, et selskap engasjert i lederopplæring og organisasjonsutvikling med fokus på mangfold.

Hun forteller at det har vært en positiv utvikling på mangfoldsfronten i Norge de siste 25 årene, men mener fremdeles at det er for mye snakk og for lite resultater.

– Mange tror det er en enkel og rask løsning på mangfoldsutfordringene, men det stemmer ikke.

Hun mener det hjelper lite å sende ansatte på halvdagskurs, ha workshops eller tallfeste kjønn og mangfold for å oppnå resultater. At mangfold og inkludering gjelder alle ansatte, å vise respekt, se hele mennesket, forstå at inkludering betyr ulikt for ulike mennesker og at makt og privilegier er ulikt fordelt i en organisasjon, er derimot en god start.

– Hos Seema sitter vi ikke og snakker om hvite menn i dress som pusher 50 år. Vi kan ikke diskriminere og snakke ned personer for å løfte noen andre frem. Jeg skjønner fremdeles ikke hvorfor mange bruker den retorikken hvis de ønsker inkludering og likeverd.

Hvis man skal få noen til å spille på lag med seg og den personen sitter i en maktposisjon og har gjort mye for å oppnå denne posisjonen tror ikke Brenna det hjelper mye å snakke ned vedkommende.

– Da kommer jeg ingen vei.  Men snakker vi sammen, og kan utvikle en felles forståelse for hvorfor mangfold av innsikt og kunnskap er viktig, kan vi skape noe helt nytt. Hvis vi gjør plass til alle, vil jeg få enda flere med meg. Jeg blir helt oppgitt av at noen fremdeles beskriver mangfoldsarbeid med fargeblyanter.

Foto

Hvis man skal få noen til å spille på lag med seg og den personen sitter i en maktposisjon og har gjort mye for å oppnå denne posisjonen tror ikke Brenna det hjelper mye å snakke ned vedkommende. (Foto: Drazen_/iStock)

En fabelfortelling

Boken er skrevet som en fabel og beskriver hvordan ledere kan bygge en inkluderende kultur hvor hver ansatt føler tilhørighet og hvordan man kan unngå fallgruvene når man skal ansette noen som er annerledes enn majoriteten.

Gjennom fortellingen om hunden og påfuglen får du innsikt i hva mangfoldskompetanse og mangfoldsledelse er. Hvordan du gjennom en bevisst rekruttering og ledelse av mangfold kan bygge en bærekraftig og konkurransedyktig organisasjon.

– Det kan være et mannsdominert arbeidsmiljø som får pålegg om å ansette flere kvinner, eller et selskap som skal ansette en person med nedsatt funksjonsevne. Det kan være en arbeidsplass med mange ingeniører som skal få inn en psykolog eller sosialantropolog, eller det kan være snakk om mennesker med multikulturell bakgrunn som du skal ha inn i organisasjonen, forklarer Brenna.

I boken tegnes et bilde av at majoriteten på arbeidsplassen er hunder i alle fasonger, men en dag skal en påfugl ansettes.

De aller fleste er begeistret og positive, mens noen mener ansettelsen er gjort på grunn av politisk korrekthet. De mener ansettelsen er helt unødvendig og ikke har noe med forretningene å gjøre.

Når påfuglen kommer inn døren første arbeidsdag, har han slått ut vingene for å vise sine beste sider, men kommer ikke seg inn hoveddøra. Han må derfor liste seg inn bakdøra.

Klager på det som er annerledes

I starten er alle hundene positive og nysgjerrige, men det tar ikke lang tid før kollegaer begynner å si til påfuglen at «nå må ikke du skrike så mye» eller «slå ut vingene dine for mye fordi det tar så mye plass og er irriterende».

Kollegaene begynner i små drypp å forklare påfuglen at han må bli mest lik hundene for å bli akseptert. Medarbeiderne begynner å klage fordi påfuglen blir begeistret på en annen måte og er litt klumsete sammenlignet med de andre.

Hundene mener det er vanskelig å samarbeidet med påfuglen, noe som fører til at påfuglen blir innkalt på teppet av sjefen. Sjefen anbefaler ham å klippe av deler av fjærene, slanke seg litt og holde seg mer på bakken enn å hoppe og sprette når han blir glad.

Påfuglen prøver så godt han kan, men nekter å klippe fjærene sine. Han prøver derimot å slanke seg, dempe seg og holder tilbake på kreativiteten sin. De positive, spontane reksjonene blir borte.

Han slutter å dele innsikt og kunnskap med kollegaene sine og snakker kun om det som er trygt å snakke om – det alle andre snakker om.

Innfrir ikke forventingene

Påfuglen blir igjen innkalt på teppet til sjefen etter seks måneder. Da sier sjefen at han ansatte påfuglen fordi han var full av energi og aktivitet. Sjefen så får seg at ansettelsen ville føre til mer innovasjon, kreativitet og lønnsomhet for bedriften.

Påfuglen får beskjed om at han ikke har innfridd til forventningene. Sjefen spør deretter hva han som leder har gjort galt.

– Hele boken bygges opp om hva påfuglen svarer sjefen. Hvordan organisasjonskultur og manglende kunnskap om inkludering, kreativitet og mangfold gjør at man ikke får utnyttet potensiale i mangfold. At denne uvitenheten kan skape mer friksjon enn kreativitet, sier Brenna.  

Vi kan ikke diskriminere og snakke ned personer for å løfte noen andre frem

Boken handler om en påfugl som gir råd til sin sjef om hvordan man faktisk skaper et inkluderende arbeidsmiljø og hvordan mangfold bidrar til økt bærekraft og lønnsomhet. Og det er også viktig å presisere, at også sjefer kan være påfugler i en organisasjon.

– Du lykkes som leder når du bygger en organisasjonskultur som binder mennesker sammen, og får frem ulikhet som en styrke, sier Brenna.

En av utfordringene med mangfoldsarbeid, er at veldig mange skiller mellom likestilling og mangfold.

– Likestilling handler om like muligheter for hvite menn og kvinner, alt annet skal være mangfold. Hvis vi fortsetter på den måten, tror jeg ikke vi oppnår noen av målene våre. Men hvis vi kan tenke at alle mennesker er noe mer enn kjønn, at alle har en alder, en personlighet, en hudfarge, en etnisitet og evner, så kan vi nok lykkes, sier Brenna.

Kosmetisk nivå

Vi har de siste årene sett flere initiativ som har som formål å fremme mangfold, og spesielt kvinneandel i norske bedrifter.

Noen av disse har gjort det gjennom at bedrifter rapporterer inn hvor mange kvinner og menn det er på de ulike nivåene i organisasjonen. Andre har tatt for seg lønn i bedrifter – hvor enkeltpersoner kan rapportere inn hva de tjener, for å oppdage skjulte lønnsforskjeller.

Brenna er derimot tvilende til at man vil oppnå resultater ved å ta for seg mangfold på et kosmetisk nivå. Det vil si at man rekrutterer mangfold og tallfester hvor mange menn, kvinner og nasjonaliteter man har.

– Du har ikke fokus på kompetanseutvikling, ikke på lederutvikling eller organisasjonsutvikling. I Seema jobber vi med hvordan ledere kan rigge organisasjonen for å utløse potensialet i mangfold.

Som leder må du da forstå at det ikke er en måte å definere inkludering på. Det er avhengig av hvilken type mangfold du har. Hvis det er snakk om nedsatt funksjonsevne, er det forskjell på en som er blind og en som er rullestolbruker.

Om det er snakk om personer med ulik seksuell legning – er det forskjell på om man er homofil eller transseksuell når det gjelder holdninger.

Det er forskjell på å være kvinne i byggebransjen sammenlignet med finansbransjen eller på et ingeniørkontor.

– Selskapene må forstå hva mangfold og inkludering betyr på deres arbeidsplass. Vår Forskning viser at de aller fleste vil ha mangfold, men at det er langt færre som vil ha inkludering.

– Inkludering krever og koster noe av enkeltmennesker. Det krever plass og det krever at noen gir opp sine privilegier til fordel for andre.

Hun mener utfordringen i Norge i dag handler om at selv om vi har fokus på mangfold, inviterer vi mangfoldet inn i en assimilerende kultur hvor poenget er å passe inn med flertallet.

– Veldig mange av tiltakene vi har ender opp som et foredrag, en workshop eller tallfesting. Bedriftene tar ikke et realt dypdykk i hva dette handler om.

Foto

For å lykkes med mangfold og inkludering, må man sette hele individet i sentrum. Slike ledere klarer å få fram kompetansen og kunnskapen i medarbeiderne sine på en helt unik måte. (Foto: Martin Barraud/iStock)

Holder kurs

Hundre norske ledere har gjennomgått et sertifiseringskurs for mangfoldsledelse og mangfoldskompetanse. Denne standarden på ledelsessystemer for mangfold har eksistert siden 2018. Til høsten kommer en digital løsning på sertifiseringen for hele verden.

Deltakerne skal levere inn både individuelle oppgaver og gruppearbeid. På slutten av 80-timerskurset tar de eksamen hos Norsk Sertifisering. Består man eksamen, blir det sendt ut et nasjonalt og et internasjonalt sertifikat som er gjeldende i alle land.

– De må vise at de kan anvende kunnskapen i praksis og i konkrete handlingsplaner for hvordan de skal implementere arbeidet inn i deres organisasjon.

Ved hjelp av denne sertifiseringen får de som tar gjennomfører dokumentert sin kunnskap og kompetanse om hvordan man skaper en organisasjon som legger vekt på mangfold og mangfoldsledelse. Og aller viktigst, ledere blir bevisst sitt eget mangfold og mangfoldskompetanse.

– Det handler om å utvikle policy, strategier, kommunikasjon eksternt og internt, verktøyene for å se hvilken kompetanse man trenger, risikovurdering hvis man mislykkes med mangfold, risikovurderinger ved å ikke rekruttere mangfold, kompetanseutviklingsplaner, HR, HMS og hele prosessen rundt hvilke tiltak man burde sette i gang og hvordan tiltakene implementeres for å gi ønsket effekt, forklarer Brenna.

Det finnes også et opplæringsprogram som heter Seema-metoden som er en light-versjon av sertifiseringen. Det er en enklere program som kan rulles ut i organisasjoner for mellomledere.

Bli kjent med mangfoldet

For å ta tak i mangfold ved roten, er det første ledere må gjøre å bli å bli kjent med mangfoldet på sin egen arbeidsplass.

Brenna forklarer at det er viktig å bli kjent med de forskjellige lagene av mangfoldet. Hvordan oppvekst, livet, utdanning og arbeidserfaringen har påvirket enkeltmenneskene og hvordan dette kommer til utrykk i møtet med folk som er veldig forskjellige fra dem selv.

– Det som skiller dette kurset fra andre liknende kurs er at vi har mye fokus på makt og privilegerer. Vi har mye fokus på det å ikke være fargeblind.

Du kan ikke være fargeblind, kjønnsblind, mangfoldsblind og tro at du kan bli en god leder, sier hun.

Du lykkes som leder når du bygger en organisasjonskultur som binder mennesker sammen, og får frem ulikhet som en styrke

Hvis du ikke ser farge, betyr det at du tar utgangspunkt i at majoritetens hvite opplevelser er gjeldene. Brenna setter spørsmålstegn ved hvordan ledere som påstår at de ikke ser farge, skal greie å ta tak i rasisme.

En annen betenkelighet Brenna har om mangfoldsarbeid, er kvinner som er veldig opptatt av de er på en arbeidsplass på grunn av utdanningen sin, ikke som kvinne. De vil ikke være det såkalte «kvinnealibiet» til bedriften.

– Jeg har aldri hørt en mann si at han kun er ingeniør eller journalist, men ikke mann.

– Folk tror at dersom vi ikke overfokuserer på kjønnsidentitet, så er vi likeverdige og har like muligheter. Problemet er at hvis du skal spille på den andres banehalvdel, og alle reglene er utviklet av menn og for menn, som for eksempel i byggebransjen, og du ikke ser forskjell på en kvinne og en mann, klarer vi ikke å utjevne forskjellene. Igjen kommer vi inn på makt, privilegier og fortrinn.

Mye forskning viser nå at kvinner ser og opplever verden fra et annet perspektiv enn det menn gjør. Når vi snakker om helseutstyr og bilbelte som er utviklet av og for menn, ser man at det er nødvendig med alles innspill og perspektiver.

– Kursdeltakerne lærer hvordan de får kvinner, menn, ulike minoriteter eller seniorer i en organisasjon til å dele innsikten de har uten å stigmatisere dem.  

Individet i sentrum

For å lykkes med mangfold og inkludering, må man sette hele individet i sentrum. Slike ledere klarer å få fram kompetansen og kunnskapen i medarbeiderne sine på en helt unik måte.

– De forstår mangfoldskompetanse og hvordan de skal få fram potensialet i enhver ansatt. Lederne klarer å koble kunnskap og innsikt til kjernevirksomheten, ikke bare ved å feire ulike nasjonale høytidsdager og nasjonaldager.

– Har man en inkluderende arbeidskultur, vil ikke min hverdag handle om å bruke mye energi på å beskytte meg selv fordi jeg ser annerledes ut, blir stigmatisert eller er redd for å dumme meg ut.

Mestret mangfoldsledelse

Lønnsomheten ved mangfold og inkludering går på produktutvikling, bedre kundeforståelse, redusert konflikt, økt trivsel, økt tilhørighet, økt lojalitet, økt innovasjon og redusert sykefravær.

Travel Retail Norway, som driver tax-free-handel ved norske lufthavner, måtte ta i bruk det lederen hadde lært om mangfoldsledelse og mangfoldskompetanse under pandemien for å få frem det beste i sine gjenværende ansatte.

Bedriften har fem sertifiserte ledere, deriblant administrerende direktør Tore Hov. Han måtte permittere 1091 ansatte over natta på grunn av fallet i reisende under pandemien. Han satt igjen med 130 ansatte som var på jobb. Permitteringene tok utgangspunkt ansiennitetsprinsippet om at de som hadde vært der kortest, måtte permitteres.

– Man kan ikke permittere folk ut i fra hvem som har den beste kompetansen til å redde selskapet eller hvordan man skal sikre mangfold. I en slik situasjon er det kun ansiennitetsprinsippet som gjelder, forklarer Brenna.

Mange av de 130 ansatte som skulle drifte alle tax-free butikkene hadde ikke IT-kompetanse. Kjernekompetansen deres hadde blitt borte i årenes løp.

– Hov hadde gjennom kurset lært hvordan han skulle få fram potensialet i folk. Han hadde lært hvordan han skulle skape en inkluderende kultur og skape tillit.

Hov brukte disse verktøyene og ga sine medarbeidere helt nye oppgaver, kastet dem ut på dypt vann, men var ved deres side og var en god støtte. Han synliggjorde deres potensial, tok på nytt fram CV-ene deres som hadde ligget 15 år i en skuff.

– På denne måten så han hvor mye kunnskap og kompetanse de faktisk hadde. Folk som før solgte parfyme drev plutselig hele taxfree-butikken. De hadde nesten ikke råd til å ha mer enn en ansatt per butikk.

I løpet av pandemien kunne Hov vise til gode resultater, økt trivsel, økt lojalitet, økt effektivitet og økt opplevelse av involvering.

– Når han nå skal ta inn igjen noen av de permitterte ansatte, skal han gjennomføre en re-onboarding slik at de ikke får gammel ledelsestil inn i en organisasjon som nå tenker mangfold.