Maglara | Dreamstime.
Mer penger gir ikke alltid økt arbeidslyst
Penger motiverer, ikke sant? Grunntanken, og hele utgangspunktet innenfor økonomi, er at penger motiverer. Jo mer penger, jo mer innsats. Atferdsøkonomien finner imidlertid litt andre resultater.
Atferdsøkonomi tar utgangspunkt i at mennesker ikke er helt rasjonelle individer som bare er motivert av egeninteresse, hvor mer penger betyr mer arbeid. Forskning på feltet viser at hvis du betaler for lite for noe, så kan du ende opp med å få en mindre innsats enn hvis du ikke betaler i det hele tatt.
Mathias Ekstrøm er høgskolelektor ved Norges Handelshøyskole, og forsker på atferdsøkonomi og «nudging» – ulike metoder for å skape atferdsendring. Han sier at økonomer tidligere har tenkt at hvis man legger penger på toppen av en allerede tilstedeværende motivasjon, så ender man opp med motivasjon pluss penger. Men ofte står man igjen med bare pengene.
– Hvis det allerede finnes en iboende motivasjon hos personen som skal utføre aktiviteten, så kan gleden ved å gjøre denne aktiviteten forsvinne hvis man introduserer penger i ligningen. Betaler man da lite i tillegg, så blir det en signaleffekt på hvor mye aktiviteten er verdt. Jobben er ikke så mye verdt, og da vil man heller ikke gjøre det, sier Ekstrøm.
– Jeg kan for eksempel skrive en kronikk gratis, fordi jeg synes det er kjekt å skrive og formulere meg, og kanskje fordi jeg får skryt av andre. Hvis jeg derimot hadde fått tilbudt 100 kroner for å skrive en kronikk, ville jeg sannsynligvis sett annerledes på det. 100 kroner for to timers arbeid er plutselig bare en veldig dårlig betalt jobb.
Paralyserende betaling
– Gaver kan være mer verdt enn penger, fordi innsatsen din i større grad tilsvarer den innsatsen som ligger bak gaven enn verdien i seg selv, sier Mathias Ekstrøm ved NHH, som forsker på atferdsøkonomi. (Foto: NHH)
Det er ikke bare for lav betaling som kan gå utover motivasjonen. Fallgruver er det nok av, også i den høye enden av lønnsskalaen. For høy betaling kan også være en årsak til lavere innsats. Spesielt i kreative yrker.
– For høy betaling gjør at du blir stresset. Oppgaven blir tillagt så mye vekt at det blir for stort og viktig. Det kan føre til at man blir helt paralysert og ikke tør å ta noe risiko i frykt for å feile, eller helt motsatt, at man tar alt for mye risiko fordi man vil imponere. Alt kan skje, men prestasjonene blir som oftest dårligere, sier Ekstrøm.
I yrker der man er redd for denne uønskete effekten, som i kreative yrker og i lederstillinger, ser man ifølge Ekstrøm gjerne mindre av prestasjonsbaserte betalingsmodeller.
Gaver er mer verdt
Innen atferdsøkonomien har det blitt studert hvordan andre virkemidler enn rene pengepremier påvirker innsats. Én metode som kan være mer effektiv enn penger er gaver. Gjennom gaver unngår man hele «penger-for-innsats»-transaksjonen, forklarer Ekstrøm. Små gaver har en mening, og det kan motivere på en helt annen måte.
– Det viser seg at innsatsen bak gaven er viktigere enn hva gaven kostet. I ett forskningsprosjekt fikk for eksempel én gruppe penger for oppgaven, mens en annen gruppe fikk en kaffekopp med samme verdi. Ikke overraskende presterte de som fikk kaffekoppen best. Men så brettet forskerne en origamifigur av pengeseddelen gruppe nummer én tidligere hadde fått. Da økte prestasjonene, fordi det plutselig lå en innsats bak belønningen, forteller Ekstrøm.
– På denne måten kan gaver være mer verdt enn penger. Innsatsen din tilsvarer i større grad den innsatsen som ligger bak gaven enn selve verdien i seg selv.
Folk hater å tape
Slik prestasjonslønn ofte ser ut i dag er en fastlønnsandel, og en bonusdel som blir utbetalt alt etter hvor gode prestasjonene er. Mange tar til orde for at slike modeller ikke fungerer, både fordi det ikke påvirker prestasjonene i spesielt stor grad, men også fordi det kan redusere trivselen og øke sykefraværet.
Atferdsøkonomien er enig i at denne typen prestasjonslønn ikke fungerer, men av litt andre årsaker – rett og slett at folk blir mer motivert av å unngå å tape enn å vinne.
Gaver og tapskontrakter kan være med på å sparke i gang en prestasjonskultur
– I stedet for å gi de ansatte mer penger når de presterer godt nok kan man heller gi en høyere månedslønn i utgangspunktet, men heller ta bort deler av den hvis prestasjonene ikke er gode nok.
Dette har også blitt testet i en eksperimentell studie hos lærere i USA, hvor én gruppe fikk bonusutbetaling dersom elevene scoret så og så høyt på nasjonale prøver, mens en annen gruppe fikk høyere lønn, men måtte betale tilbake opp til åtte prosent hvis resultatene var for dårlige. Gruppa som fikk bonusutbetaling gjorde det ikke bedre enn en kontrollgruppe som bare fikk vanlig timelønn, mens gruppa som måtte betale tilbake lønna scoret mye bedre enn begge disse.
– Det er lett å tenke at ansatte ikke vil foretrekke en slik «tapskontrakt», men forskning har faktisk viste at ansatte velger tapskontrakter over vanlig prestasjonsbetaling. 50.000 ser mye mer ut enn 30.000, selv om lønnen kanskje blir lik i slutten av måneden, sier Ekstrøm.
– Fungerer ikke på kunnskapsarbeidere
– Ytre incentiver forskyver oppmerksomheten bort fra arbeidsoppgavene og over til belønningen eller straffen, og det skal man være forsiktig med hvis folk allerede er indre motivert, sier førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, Stein Amundsen. (Foto: Høgskolen i Innlandet)
Stein Amundsen er førsteamanuensis ved Høgskolen i Innlandet, og forsker blant annet på motivasjon gjennom myndiggjøring av ansatte. Han mener at gaver og tapskontrakter fortsatt er ytre stimuli, uansett om de oppleves annerledes og varierer i styrke.
– Jeg mener at bonus og straff i utgangspunktet er basert på den samme mekanismen – det er ytre stimuli som har som mål å få folk til å prestere.
– Noen ganger kan det være gunstig, spesielt hvis det er standardiserte og rutinemessige oppgaver, som gjerne kan måles kvantitativt. Men når man begynner å snakke om kompetansearbeid og mer kompliserte oppgaver som er koblet til indre motivasjon, så er det litt andre mekanismer som slår bedre ut enn ytre belønning, gaver og straff.
I forskningen sin ser Amundsen på hvilke psykologiske behov den ansatte har for autonomi og selvledelse, spesielt i lederstillinger eller kunnskapsintensive jobber, hvor arbeidsoppgavene krever kompetanse og kreativitet. Her skal man være forsiktig med ytre stimuli, mener han.
– Hvis man i utgangspunktet kjenner jobben som meningsfull og lønna oppleves ok og rettferdig så bør man unngå å legge til ytre økonomiske stimuli som kobles til arbeidsprestasjoner. Det er ikke slik at indre motivasjon pluss ytre motivasjon blir til enda mer motivasjon. Ytre stimuli kan i stedet oppleves som kontroll og redusere den indre gløden.
Han tror derfor ikke at atferdsøkonomiens teser kan overføres til kunnskapsarbeid i stor grad.
– Å bruke ren atferdsøkonomi i disse yrkene kan nok ta bort eller redusere folks indre motivasjon og meningsfullhet i det de driver med. Da vil man ikke få tilfredsstilt behovet for autonomi, sier han.
En internalisert kultur
– Hvordan fungerer gaver og straff sammenlignet med autonomi og ansvar?
– Det absolutt viktigste for motivasjon er nok å skape en kultur på arbeidsplassen som fremmer innsats. Men gaver og tapskontrakter kan være med på å sparke i gang en slik kultur, sier Mathias Ekstrøm.
Atferdsøkonomien handler nettopp om atferdsendring. Man endrer på noe for å få ansatte til å begynne å jobbe hardere, så blir de ansatte vant til å jobbe på denne måten, det blir normer og kultur av det, og til slutt har de ansatte internalisert disse rutinene.
– I starten følger man normene fordi man er rett for hva som kan skje hvis du ikke gjør det. Etter hvert internaliserer man normene, og følger dem uten at man frykter noen form for straff. De blir en del av deg.
Gaver og straff i utgangspunktet er basert på den samme mekanismen som vanlige bonuser
Ekstrøm har selv forsket på denne typen internalisering av normer. En kjent og kjær norm er julen: da skal man være snill mot andre. Men hvor mange er snille når ingen ser på dem?
– Jeg så på hvor mange som gir bort pantepengene til veldedige formål i julen. I desember var det 30 prosent flere som ga pengene til veldedige formål enn andre måneder. Dette var altså uten oppfordring og press, noe som tyder på at folk har internalisert julen, og derfor gir bort pengene. Det viser hvor stor effekt kultur kan ha.
– Dersom man kan skape en kultur på arbeidsplassen hvor hardt arbeid blir sett på som noe positivt, og folk internaliserer denne kulturen, så kan det hende denne atferden blir værende, selv etter at man fjerner incentiver som gaver og tapskontrakter, sier Ekstrøm.
Venner seg til å bli kontrollert
Stein Amundsen er ikke like overbevist. Han tror ikke at ytre motivasjonskilder kan sparke i gang en selvgående prestasjonskultur.
– Nei, det tviler jeg på. Hvis du begynner å belønne med ytre stimuli, så kan du kanskje få en kortsiktig effekt. Men du har forskjøvet oppmerksomheten bort fra arbeidsoppgavene og til belønningen eller straffen. Når du da tar bort de ytre faktorene så kan ikke motivasjonen lenger overføres tilbake til oppgaven. Folk venner seg til å bli kontrollert, og når kontrollen forsvinner så vil ikke folk umiddelbart bli indre motivert igjen, sier Amundsen.
– For de fleste kunnskapsarbeidere tror jeg at prestasjonene på sikt kommer til å falle når du innfører ytre økonomisk belønning eller straff som er koblet til arbeidsprestasjonene. I standardiserte og mer rutinemessige jobber som er lettere å telle og måle, så kan nok ytre stimuli ha noe for seg. Men med en gang incentivene forsvinner, så tror jeg nok at prestasjonene faller her også.
