Kompetanse­kampen ­intensiveres

– Kompetanse er ferskvare, nå mer enn noen gang.

Det sier Bjørnar Løwe Skas, «associate partner» i EY. Han har mange år med HR-rådgivning i sekken, og er en del av teamet som står bak HR-undersøkelsen 2018 – et samarbeidsprosjekt mellom EY og HR Norge, som i år har sett på nettopp behovet for og mangelen på kompetanse.

– Tiden virksomheter har til rådighet for å utnytte kompetansen går ned. Da er det klart man må ha et bevisst forhold til hvilken kompetanse man har, hvordan man bruker den og hvordan man skaffer seg ny når den er utdatert, sier han.

– I dag er bedriftene rett og slett på hæla, og går heller på gata og kjøper nytt når de oppdager at de ikke har det de trenger internt.

Politisk gullkalv

Senest denne uka inngikk regjeringen og partene i arbeidslivet en ny avtale for et mer inkluderende arbeidsliv (IA-avtalen), hvor et av hovedtiltakene er forsøk med kompetansetiltak for langtidssykemeldte som på grunn av sykdom eller skade ikke kan komme tilbake til sin tidligere arbeidsgiver. (Les mer om den nye IA-avtalen på side 24).

Grepet er et av flere som politikerne har foreslått i løpet av året. Fjorårets perspektivmelding gjorde det nok en gang klinkende klart at nordmenn må jobbe både mer og stå lenger i arbeidslivet for å få ting til å gå rundt i åra som kommer. Og framtidas arbeidsliv trenger framtidsretta kompetanse.

Regjeringen fulgte nesten umiddelbart opp med å starte arbeidet med kompetansereformen «Lære hele livet», som skal tilrettelegge for at arbeidstakere skal kunne oppdatere sin kunnskap underveis i arbeidslivet uten å ta en pause fra jobben. Dessuten vurderer de fortløpende ulike varianter av en Kompetansefunn-ordning etter Skattefunn, som skal gi bedrifter skattefordeler for å drive med kompetanseutvikling.

Nå er det ikke slik at man skal holde på enhver form for kompetanse, heller

– Vi vil ha et arbeidsliv der ingen går ut på dato. Vi må utvikle de riktige verktøyene og insentivene som får både den enkelte og næringslivet til å investere i kompetanse og utdanning, har kunnskapsminister Jan Tore Sanner uttalt. Han frykter «økt arbeidsledighet, utenforskap og sviktende finansiering av velferden» dersom norske virksomheter klarer å omstille seg i takt med endringene i samfunnet.

Arbeiderpartiet svarte med et eget kompetansereform-forslag, som la vekt på å sikre at arbeidstakere opparbeider seg rett til etter- og videreutdanning. Partiet vil utvikle «Arbeidslivets kompetansesavtale» for å styrke den enkelte arbeidstakers kunnskap og mestring. Dessuten er de interessert i å opprette et eget kompetansefond for bedrifter som vil videreutdanne folkene sine.

– Regjeringens hovedgrep for å skape jobber er store skattekutt. Vårt svar er og må være kompetanse, sa Ap-leder Jonas Gahr Støre til NTB i september.

Samtidig venter politikere og partene i arbeidslivet spent på ulike utredninger; Kompetansebehovsutvalget skal frembringe den best mulige faglige vurderingen av Norges fremtidige kompetansebehov (2. rapport vinter 2019), Lære hele livet-utvalget skal gi et viktig kunnskapsgrunnlag for et bredt kompetanseløft (juni 2019) og Sysselsettingsutvalget skal foreslå ulike tiltak som kan bidra til at flere kommer i arbeid (februar 2019).

Hva trenger vi egentlig?

HR-undersøkelsen 2018, gjennomført av EY og HR Norge for ellevte år på rad, er like tydelig som den er usikker: bedrifter vet ikke hvilken kompetanse de trenger, hvilken kompetanse de har eller hvordan de skal få tak i kompetanse.

Den viser at bare én av tre store, norske bedrifter sier at de aktivt prøver å avdekke hvilken kompetanse de sitter på.

Undersøkelsen 2018 har 224 deltakere blant HR Norges medlemmer og EYs kunder, og 80 prosent av dem har en lederstilling. Av disse mente 168, eller 75 prosent, at virksomheten deres ikke har den kompetansen de trenger i dag. Samtidig viser tall fra World Economic Forum (WEF) at 35 prosent av kompetansen medarbeidere trenger for å henge med i arbeidslivet kommer til å endre seg innen 2020.

Mye av problemet kommer ifølge HR Norge-leder Even Bolstad av for dårlige systemer for å avdekke kompetanse og videreutvikle egne ansatte.

– Bedrifter bør se alt som angår kompetanse under ett: ansettelser, videreutvikling av ansatte, innleie av kompetanse, hvordan beholde kompetente ansatte og hvordan avvikle arbeidsforholdet med de som ikke fungerer. Per i dag fungerer ikke disse systemene helhetlig, sier Bolstad.

For eksempel ligger ansvaret for innleie av arbeidskraft sjelden hos HR i det hele tatt, men heller hos innkjøpsavdelingen. Da er det ikke lett å koordinere hva som skal leies inn, hva som skal rekrutteres og hva som skal utvikles selv.

– Dette gjør det svært vanskelig å ha en helhetlig strategi, understreker Skas.

– Og hvis du overlater innleie til innkjøpsavdelingen, og innleie blir en stadig større del av arbeidsstokken, så blir HR redusert mer og mer til en personalfunksjon, som i alle fall ikke greier å lage en helhetlig strategi for kompetanse, tilføyer Bolstad.

Kraftig kompetansevridning

Foto

Akademikerne-leder Kari Sollien mener mastersyke-begrepet er tullete. (Foto: Akademikerne)

Samtidig har det skjedd store endringer i det norske jobbmarkedet, og det endrer seg stadig. Antallet jobber som krever høyere utdanning øker mer enn antallet personer i arbeid. Det kommer fram i en ny SSB-rapport om endringer i den norske yrkesstrukturen.

Mens det ble skapt 392.000 jobber som krever utdannelse over videregående skole i perioden 2000-2017, økte antallet sysselsatte med 378.000.

«Det betyr at det har vært en kraftig vridning bort fra yrker med kompetansekrav svarende til utdanning på videregående- eller grunnskolenivå», heter det i rapporten Endring i yrkesstrukturen 2000-2017, ført i pennen av SSB-forsker Helge N. Næsheim.

Tallene er i tråd med utviklingen hovedorganisasjonen for høyt utdannede arbeidstakere, Akademikerne, har sett de seneste åra.

– Vi forventer at den utviklingen fortsetter framover, sier leder i Akademikerne, Kari Sollien.

De enkle og rutinepregete oppgavene blir i stor grad automatisert og ­digitalisert

– De enkle og rutinepregete oppgavene blir i stor grad automatisert og digitalisert, og de oppgavene som da er igjen eller skapes er av en sånn karakter, kompleksitet og vanskelighetsgrad at det er behov for høy utdannelse, sier hun.

SSB-rapporten er delfinansiert av Kompetansebehovsutvalget. Det er ventet at utvalget leverer sin andre av tre rapporter på like mange år i februar.

I den første rapporten, som ble publisert i januar 2018, konkluderte utvalget med at kompetansenivået i Norge er bra, men at det bør bli bedre. Det er for eksempel betydelige rekrutteringsproblemer for noen yrker, tilgangen på kompetent arbeidskraft følger bare delvis etterspørselen, og digitalisering og automatisering endrer kompetansebehovene.

I den ferske SSB-rapporten viser Næsheim til at det siden år 2000 har vært en sterk vekst i næringer som tradisjonelt har hatt en stor andel høyt utdannede. Dette forklarer likevel bare drøyt halvparten av veksten i akademiker- og høyskoleyrkene.

Resten av økningen tillegges at virksomhetene har endret sine produksjonsmetoder og at næringer i større grad enn før produserer varer og tjenester som krever ansatte med høyere kompetanse.

– Vi tror at denne trenden vil forsterke seg framover, blant annet av de klimaforpliktelsene vi har. Alle tenker at de forpliktelsene i stor grad skal løses gjennom teknologisk utvikling, blant annet. For å klare det, trenger man høy kompetanse, sier Sollien.

Samsvar med arbeidslivets behov

Foto

Prorektor for utdanning ved OsloMet, Nina Waaler. (Foto: OsloMet)

SSB-tallene rimer godt med undersøkelser gjennomført blant de som har fullført en grad ved OsloMet de seneste årene, forteller prorektor for utdanning, Nina Waaler.

Årets kandidatundersøkelse viser for eksempel at 9 av 10 som går ut fra en av de store profesjonsutdanningene på universitetet jobber med det de er utdannet til et til to år etter endt utdanning. I en undersøkelse fra 2016 blant masterkandidatene på OsloMet svarte tre av fire at de var i arbeid på undersøkelsestidspunktet, og 95 prosent av disse mente at masterutdanningen var relevant for deres arbeidsoppgaver.

– Jeg har tidligere kalt påstanden om at det norske samfunnet lider av «mastersyke», for en feilstilt diagnose. Tvert imot ser vi økt behov i samfunnet for ansatte med høyere utdannelse, sier Waaler.

Hun mener at utdanningsinstitusjonene har to viktige oppgaver som må løses i møte med økte kompetansekrav i arbeidslivet:

• Sikre at utdanningene samsvarer enda bedre med arbeidslivets behov. – Dette må vi gjøre gjennom tettere samarbeid med arbeidslivet. De fleste av våre utdanninger har mye praksis. Mange skriver masteroppgaver i samarbeid med arbeidslivet. Dette gir arbeidsgiverne erfaring med hva masterutdannede kan tilby av ferdigheter og kompetanse. Studentene på sin side får forsmak på hva arbeidslivet trenger og kan tilby dem, sier Waaler.

• I større grad utvikle utdanningstilbudene slik at de er tilpasset livslang læring. – Våre tidligere studenter må kunne komme tilbake i løpet av karrieren for påfyll. Vi må også legge bedre til rette for å ta høyere utdanning i kombinasjon med jobb. Digitale løsninger kan hjelpe oss med å fornye utdanningene og setter oss bedre i stand til å tilby fleksible løsninger, slik at folk kan lære der de er, når de trenger det, mener Waaler.

De største er verst

Det er særlig viktig å få flere med høy kompetanse inn i de små og mellomstore bedriftene, mener Kari Sollien i Akademikerne.

– Der ser vi at det fortsatt er godt potensial. Det er godt dokumentert at det lønner seg å ansette mastergradsutdannete. Med den næringsstrukturen vi har i Norge, er det små og mellomstore bedriftene veldig viktig når vi skal skape nye jobber. Så det å øke kompetansenivået der er et angrepspunkt for oss, sier Sollien.

Men HR-undersøkelsen viser overraskende nok at det er de største virksomhetene som synder mest når det gjelder å avdekke kritisk kompetanse.

Blant bedriftene med mellom én og 50 ansatte svarte 73 prosent av de hadde prosesser for å identifisere personer med kritisk kompetanse for bedriften. Hos bedrifter med mellom 51 og 250 ansatte var prosenten 55, og hos bedrifter med over 1000 ansatte var andelen 33 prosent eller lavere.

– Det ser ut som om at jo større selskapene er, desto mer blir folk bare en del av mengden. I små selskaper er man i større grad en del av en helhetlig strategi, sier Skas.

Bolstad synes disse tallene er overraskende.

– Jeg hadde kanskje regnet med at de mellomstore skulle være verst. De er på et sted mellom en alle kjenner alle-kultur og standardisering av prosessene. Jeg så for meg at denne verken fugl eller fisk-tilstanden skulle gi et mer negativt utslag, men her overrasker de største bedriftene i negativ forstand.

– Her er det betydelig rom for forbedring, for å si det snilt, tilføyer han.

– Man må trene!

Å avdekke kritisk kompetanse, altså kompetanse som er essensiell for bedriften, har faktisk direkte innvirkning på gjennomtrekket i bedriften. 74 prosent av virksomhetene i undersøkelsen som hadde gode prosesser for å avdekke kritisk kompetanse, mente at de også hadde lyktes med å beholde denne kritiske kompetansen. På motsatt side mente bare 40 prosent av bedriftene som ikke hadde gode prosesser at de lyktes med å beholde kompetansen.

– Dette høres ganske innlysende ut: har man prosesser for å identifisere kritisk kompetanse, beholder man kompetansen?

– Det er ikke alltid så enkelt. Det drives mye med identifisering av kompetanse ute i bedriftene. Problemet er at det ofte stopper nettopp der. Man identifiserer hva den kritiske kompetansen er, og kanskje hvem som har eller ikke har den, men så gjøres det ikke mer. Ingen utviklingsprogrammer eller plan for framtiden, sier Even Bolstad.

– Hva kan HR gjøre med denne trenden?

– Først og fremst må man slutte med bare å sende folk på kurs. Kursing står for 10 prosent av læring, forteller Bjørnar Skas, og følger opp:

– 70 prosent av læring skjer på jobben. Da sier det seg selv at det må trenes, og det kan skje på to måter: man kan gi de ansatte nye oppgaver eller man kan sette av dedikert tid til trening.

Bolstad er dessuten ikke i tvil: dette er et ledelsesproblem.

– Kompetanse kan ikke reguleres. Det handler bare om ledelse. Ledere må enkelt og greit gi de ansatte muligheten til å gjøre nye ting for å utvikle kompetansen sin, sier han.

Foto

(Foto: Sompong Sriphet | Dreamstime)

– Ikke bare se i speilet

En problemstilling som dukker opp i arbeidet med å identifisere kompetanse og legge opp utviklingsløp er den samme som dukket opp da mange virksomheter innførte tvungen rangering av ansatte: hvor rettferdig synes de ansatte at det er?

Her virker det som om gjennomsiktighet i prosessen er avgjørende. Jo mer gjennomsiktig prosessen var, desto større var sjansene for at bedriften beholdt den kritiske kompetansen.

– Folk er i større grad tilbøyelige til å akseptere forskjellsbehandling dersom de vet hvordan utfallene har blitt avgjort, sier Bolstad.

Her er det imidlertid viktig at man skiller mellom kompetanse og prestasjoner, understreker Skas.

Her er det betydelig rom for forbedring, for å si det snilt

– Det handler om å snu trenden fra evaluering av tidligere prestasjoner til å avdekke kompetanse, behov og utviklingsmuligheter framover, sier han.

Det er nemlig ikke slik at det er likhetstegn mellom tidligere prestasjoner og framtidig potensial.

– En som har prestert bra i én kontekst presterer ikke nødvendigvis bra i en annen, og motsatt så kan en som presterer dårlig i dag være et kjempetalent i en annen setting. Fokuset må derfor rettes mot det som er framfor en, og ikke bakover, presiserer Skas.

– Nå er det ikke slik at man skal holde på enhver form for kompetanse, heller. Den skal være relevant og viktig for virksomheten. Man må tørre å ta den vanskelige samtalen hvis verken prestasjonene eller utviklingsmulighetene er der, sier Bolstad.

Tilbakemeldinger hele tiden

Med til en framover- i stedet for bakoverskuende innstilling hører hyppige tilbakemeldinger, ifølge Bolstad og Skas. En medarbeidersamtale én gang i året er avleggs. Man må hele tiden snakke om hvordan man gjør det og hva som kan gjøres bedre eller annerledes i framtiden.

– Yngre mennesker er vant til, og forventer, nesten umiddelbar tilbakemelding på det de gjør. Da nytter det ikke med karaktersetting eller en utviklingssamtale en gang i året. Dette dreper den gode samtalen, og det er den vi vil ha, sier Skas.

– Da ligger man i forkant, der både leder og ansatte vet hvordan kompetansenivået er i dag og hvilke behov og muligheter som finnes framover.