– Det skal ta litt tid å bli vant til den nye arbeids­plassen

I slutten av november arrangerte HR Norge Onboardingkonferansen. Temaet var god introduksjon av nye ledere og ansatte. En av foredragsholderne var Einar Wergeland-Jenssen, administrerende direktør i AS3 Transition. Han jobber mye med ledere som bytter stillinger, og hjelper til med å få denne overgangen til å gå så sømløst som mulig.

– Man velger jobb to ganger: først når man tar den, og så igjen når man ser om man finner mestringsfølelsen, sier administrerende direktør i AS3 Transition, Einar Wergeland-Jenssen.

Foto

AS3

– Når man bytter stilling er det lett å tenke at det man er god til i én kontekst kan videreføres til en annen kontekst. Men det at du er kjempegod ett sted betyr ikke at du automatisk er god et annet sted. Man må mestre en ny kontekst, en ny kultur og en ny rolle. Ofte kommer man ikke inn i en ny lederrolle og blir produktiv før det har gått et år. Særlig krevende er det om man ikke har vært leder tidligere, sier Wergeland-Jenssen. 

Han mener at mange ledere slutter fordi de ikke har et bevisst forhold til at de er i en overgangsfase mellom to stillinger – de gir opp lenge før transisjonen er over, fordi hverdagen ikke står til forventningene. Dette er verken bra for den aktuelle lederen eller for organisasjonen.

– Hvis en person for eksempel slutter etter seks måneder, sitter organisasjonen potensielt igjen med seks måneder med lav produktivitet og tre måneders oppsigelsestid, ofte også med lav produktivitet, altså totalt ni måneder med dårlig produktivitet, pluss rekrutteringskostnader.

Indre eller ytre

Wergeland-Jenssen forteller at transisjoner handler om både indre og ytre endring. De ytre endringene er den nye organisasjonen, nye mennesker, nye rutiner og vaner. Alt det eksterne man må forholde seg til. Den indre endringen er den psykologiske tilvenningsprosessen som skjer over tid. Denne indre endringen settes allerede i gang når man begynner å tenke på å bytte jobb, og så settes den i gang for fullt når man møter den nye arbeidsplassen.  

– Mange ledere blir litt forelsket i den nye jobben ut ifra annonse, samtaler og intervju. De snakker kanskje om den nye jobben med vennene sine under hele oppsigelsestiden, og nærmest romantiserer overgangen som venter dem. Men så møter man hverdagen, og den er ofte helt annerledes, sier han.

Det handler om innlæring og avlæring.

– Vi lærer oss måter for å mestre ting, men de er ofte ikke automatisk gyldige i en ny kontekst. Det er gjerne store kontraster mellom de to stillingene, og dette er forskjeller man må lære seg å leve med. Man må ha en bevissthet rundt det: «dette er det jeg forlater, og dette er det jeg går inn i». Man må lære å fungere effektivt i en ny kontekst og i en ny rolle. Ofte krever dette også avlæring av noe som har fungert tidligere.

Selvtilpassing

Av- og innlæringsprosessen tar tid, men Wergeland-Jenssen understreker at hastigheten kan påvirkes. Det gjelder å sparke i gang overgangsprosessen lenge før du faktisk begynner i den nye jobben.

– Transisjonsprosessen må begynne fra dag én, altså fra den dagen du godtar tilbudet fra den nye arbeidsplassen. Det er fortsatt lenge til oppstart, men du må sparke i gang overgangen før det. Gå i dybden. Tenk over hva du er glad for å skulle forlate, hva som blir bra i den nye jobben, men også hva du kommer til å savne, og hva som blir annerledes på det nye stedet.

En passelig forskjell

Han forteller at ett av de viktigste tiltakene man kan gjøre for å forstå den nye kulturen og de nye menneskene, er å skaffe seg en samtalepartner ved den nye virksomheten som kjenner kulturen godt.

– Spør for eksempel hvordan kritiske situasjonen blir håndtert i organisasjonen. Hvordan takler nøkkelpersonene i organisasjonen disse situasjonene? Gjennom å avklare det finner du ut hvordan bedriften håndterer at verdiene deres blir utfordret, og på den måten finner du ut hva du må tilpasse deg.

Hvor mye forandring kan en ny leder for eksempel gjøre uten at det blir motstand?

– Som leder må du lære deg å fungere i en ny kontekst, men du er også ansatt fordi du skal tilføre noe nytt. Du må på en måte utgjøre en passelig forskjell. Gjør du for mye for fort kan du møte motstand. Det kan gjøre situasjonen vanskelig og føre til et ønske om å slutte, forklarer Wergeland-Jenssen.

– Jeg har sett eksempler på personer som har gått fra små bedrifter til store bedrifter. I den store virksomheten tok alt mye lengre tid, man måtte kjenne mange flere og trekke i de riktige trådene. I de tilfellene trengs det store mentale omstillinger.

Delt ansvar

Det er imidlertid ikke bare én leder som blir påvirket av sitt eget lederbytte.

– Lederen er i en overgang, ja, men det er også alle de menneskene som får ny leder. Kanskje var du den forrige lederens favoritt, og så er du plutselig ikke det lenger.

Også disse endringene må lederen ta innover seg.

– Mange nye ledere tar blant annet individuelle samtaler med sine nye ansatte, hvor de avstemmer forventningene med sine nye ansatte. Det bygger tillit, og forebygger misforståelser og konflikter.

Selv om lederen selv kan gjøre mye for å tilpasse seg selv til ny bedrift, kultur og nye folk, så har ifølge Wergeland-Jenssen både bedriften og lederen et ansvar for at dette skjer på en god måte.

– Det er mange som blir påvirket av et lederbytte og det er ganske store verdier på spill, både økonomisk og personlig. Derfor er det veldig klokt av en bedrift å ha et reflektert forhold til hvordan de bygger opp sine onboardingprogrammer, slik at de tar hensyn til transisjonsperspektivet, altså at lederen er i en psykologisk tilpasningssituasjon.

Bruker ikke mentorer

– Tar bedrifter lederonboarding på alvor?

– Nei, og det viser oppmøtet på HR Norge sin konferanse også. Det er en slags bevisst inkompetanse ute i miljøene. Ledergruppene vet at de bør bruke mer tid på det, men så gjør de ikke det selv om de vet at det er penger å spare og effektivitet å hente.

Ifølge undersøkelsen «Global Employee and Leadership Index» av HR Norge og Ennova har bare en tredjedel av virksomheter onboardingprogrammer.

– Disse er dessuten ofte veldig korte og praktiske programmer, og mange benytter seg heller ikke av coaching eller mentoropplegg, som er noe av det mest effektive. En mentor kan bistå lederen med å forstå kulturen, og samtidig gi den nye lederen støtte i sin frustrasjon. Det kan hjelpe lederen til å normalisere det de opplever, og på den måten få en bedre utholdenhet i de nye omgivelsene, sier Wergeland-Jenssen.

Han mener at mentorprogrammer er et av de første tiltakene en HR-avdeling kan se på.

– De bør finne ut hvilke personer som kan fungere som mentorer. Det må være personer som kjenner systemet godt og forstår hvilke sentrale problemstillinger som kan dukke opp. Og ikke minst må de ha lyst til å bidra. En mentorrolle tar en del tid, så personen må være motivert til det. Hvis man må tre oppgaven nedover hodet på noen så er det bedre med en ekstern coach.

– Det skal ta litt tid

Wergeland-Jenssen minner om at en transisjonsprosess skal ta litt tid. Det er en overgang hvor det er viktig at folk reflekterer og lærer.

– Hvis det ikke tar tid er det heller et dårlig tegn. Da kan man sitte igjen med en skinnutviklingsprosess, det man ikke egentlig har endret identitet og tankemønster. Man begynner i en ny rolle, men har fortsatt med seg tankesettet fra den forrige rollen, sier han.

– Dette skjer alt for ofte. Ledere kommer ikke skikkelig i gang, og da sitter man igjen med alt for mange personer som sitter i lederstillinger, men som ikke fungerer som ledere.