Lederutvikling gir kampkraft

Jan Ketil Arnulf er professor i ledelse ved Handelshøyskolen BI. 

SYNSPUNKT: Dette later til å ha overrasket mange. Kan det henge sammen med en overflatisk og lite ambisiøs interesse for ledelse som fag og systematisk lederutvikling?

Prinsippet gjelder ikke bare forsvarssektoren. Kontinuerlig teknologisk utvikling gjør tidsmessig lederutdanning til en forutsetning for utviklingen av både norsk privat og offentlig sektor. Dette slår jeg kategorisk fast innledningsvis, fordi resten av det jeg sier handler om hvorfor beslutningstakere ofte mister det av syne.

La meg komme tilbake til et innlegg jeg hadde om temaet i fjor. Her beskrev jeg hvordan begrepet «ledelse» har vokst langsomt fram som et fagbegrep i privat og offentlig sektor de siste hundre årene. Når jeg spør folk om «hvor lenge det har vært ledelse», svarer folk blide og fornøyde at «ledelse» alltid har eksistert. Jeg fikk en dose velment kritikk av en tidligere kollega som mente at for eksempel Forsvaret alltid har drevet med lederutvikling.

På en måte har kritikken noe for seg, dersom all organisert atferd skal forstås som «ledelse». Problemet med dette synet er at «ledelse» ikke har vært en oppgave man har gitt til folk, trent på, evaluert og gjort til gjenstand for systematisk utvikling.

Forsvaret satt lederutvikling på kartet for første gang i Norsk Militært Tidsskrift nr 1, 1967. Tønne Huitfeldt, daværende sjef for Hærens Krigsskole, beskrev nymotens tiltak for å bedre befalets evne til å organisere og få folk med seg. Senere samme år beskrev Knut Møyen, en av grunnleggerne av Milorg, hvordan felttoget i 1940 ikke bare var plaget med dårlig utstyr, men dessverre også av dårlig ledelse lokalt.

Huitfeldt og Møyen var talsmenn for en bølge av interesse for å reformere både offentlig og privat sektor gjennom å satse på det nye begrepet og den nye forskningen på «lederutvikling». Resultatet var at staten og industrien opprettet en felles komite for å innføre dette nye og rare begrepet.

Arbeidet med lederutvikling skjøt fart, og har kommet og gått i bølger. Periodevis har Forsvarets miljøer vært pionerer. I andre perioder kan aktiviteten ha vært mer preget av ritualisering, motebølger og nedskjæringer. Har lederutvikling utviklet seg siden 1967?

Det siste året har jeg hatt gleden av å delta i et felles prosjekt fra Forsvarets skolesystemer som har dokumentert utfordringer, praksis og fremtidige perspektiver på ledelse. Prosjektet vil publiseres som et omfattende verk utover høsten, men det foreligger allerede et imponerende omfang av skriftlige bidrag fra de involverte miljøene.

I Norge teller den gjennomsnittlige bedriften ca. fem medarbeidere. Slike bedrifter har ikke råd til å holde seg med lederutvikling selv, og langt mindre kan de drive fornuftig evaluering. Forsvaret er Norges aller største laboratorium for lederutdanning og lederutvikling. Etter mitt skjønn har organisasjonen en plikt til å gi noe tilbake til skattebetalerne, også i form av kunnskap om lederutvikling.

Uten å forskuttere alle de interessante bidragene som vil komme til uttrykk, har jeg lyst til å formidle noen poenger som slår meg i arbeidet med lederutvikling i andre organisasjoner. Det første handler om hvordan lederutviklingen i Forsvaret løfter fram behovet for å myndiggjøre folk og dyrke fram en veilednings- og sårbarhetskultur.

Dette er en formidabel kulturendring og en følge av hvordan Forsvarets tradisjoner ble snudd på hodet av lederutviklingsbølgen på 1960-tallet. Tidligere tiders trening i Forsvaret hadde en tendens til å skape en viljeløs, paternalistisk lydighetskultur. I dag trenes det på oppdragsbasert ledelse i nettverk av teknologisk høykompetente personer. Både treningen, trenerne og målsetningene utvikler seg. Systemet er rett og slett ikke det samme i dag som for noen tiår siden. Det foregår en fagutvikling som holder tritt med teknologisk utvikling.

Jeg skal ikke idyllisere bildet. Alle systemer skaper paradoksale effekter. Økonomisk-administrativ lederutdanning har lett for å gjøre ledere til økonomiske opportunister. Både kirken og kulturbransjen er hjemsøkt av ledelsesmessige skyggesider bak sine ideelle verdier. Forsvaret sliter med sine egne utfordringer. Likevel, den økende profesjonaliseringen åpner for en transparent, etterprøvbar og effektfull lederutvikling.

Begrepene ledelse og lederutvikling er noe vi har funnet på i en tid med rivende teknologisk utvikling. Nye teknologier krever nye organisasjoner, som igjen krever oppdatert ledelse.

De siste månedenes begivenheter har med tragisk alvor understreket at selv avanserte våpen er lite verdt dersom organisasjonen bak ikke kan lede på like avanserte nivå.

Det samme gjelder sivile bransjer.

Nettopp derfor må vi forstå betydningen av å holde fast ved at ledelse og lederutvikling også er en uløselig del av teknologi. Lederutdanning og -utvikling er selv en del av innovasjonen. Når folk begynner å tro på myten om at «ledelse alltid har vært der» og at «Forsvaret alltid har skapt ledere», så er dette en naiv neglisjering av de dyrekjøpte erfaringene som er fundamentet for dagens utviklingsmodeller. «Ledelse» er ikke noe som faller på plass av seg selv.

Og derfor kommer sluttpoenget: Kunnskaper om ledelse og lederutvikling er ikke bare en forutsetning for Forsvarets kampkraft. Er det grunn til å tro at oppdaterte modeller for ledelse spiller en mindre rolle på andre samfunnsarenaer? Antakelig er Forsvaret den eneste statsinstitusjonen der det finnes et offisielt «grunnsyn på ledelse» og der etatens øverste sjef har skrevet en bok om ledelse. Jeg vet at det finnes heroiske forsøk på dette i politiet, men Politidirektoratet er ikke helt der ennå.

Når vil de andre store styringssystemene som NAV eller Helseforetakene formidle sine grunnsyn på ledelse med presentasjoner av hvordan utviklingen drives? Og sist, men ikke minst, hvordan mener Kunnskapsdepartementet at ledelse bør forberedes og forankres i norsk utdanning?

Så lenge vi ikke har en våken fagdebatt på området sitter vi alle bare og venter på den fødte leder – eller en annen slags bidronning. Da får vi de lederne vi fortjener.