Hvordan er egentlig kriseforståelsen hos deg og dine ansatte?
Bjørnar Østgaard er seniorkonsulent i Devoteam Fornebu Consulting.
SYNSPUNKT. Som leder må du kontinuerlig jobbe med kriseforståelsen i bedriften for å være best mulig forberedt når krisen inntreffer. Det er ikke ensbetydende med å innføre en fryktkultur, hvor alle er i helspenn for det neste dramatiske som skal skje. Etablér hva de enkelte ansatte har ansvaret for under beredskapsplanleggingen, før krisen inntreffer.
Vi har i over ett år virkelig fått testet kriseforståelsen vår. Vi er lei innstramninger av den naturlige friheten, men vi skulle samtidig tro at den jevne innbygger begynner å bli eksperter på å håndtere krisen og lære av den.
Tall hentet inn av DSB (Direktoratet for Sikkerhet og Beredskap) viser et litt annet bilde. DSB måler med jevne mellomrom beredskapen i befolkningen, og så sent som i januar i år, svarte kun fire av ti at de er nokså eller godt forberedt på å klare seg selv i eget hjem dersom strøm, tele- og internett ble borte i tre døgn eller mer, uavhengig av årstid. Omtrent like mange har tenkt gjennom hvilke farer, ulykker og utfordringer de kan møte hjemme, og hva de skal gjøre ved lengre bortfall av strøm.
Dette er svært lave tall sett i lys av at vi har befunnet oss i en verdensomspennende krise siden starten av fjoråret. Forhåpentligvis har du som leder av en virksomhet fått etablert en større kriseforståelse blant en majoritet av de ansatte, hvis strømmen eller telenettet ramler ned over en lengre periode.
Felles for alle krisene er at en trygg og tydelig ledelse er vitalt for å stå dem av
Hvis du er usikker på akkurat det, er det på tide å starte jobben. Nå!
Krever en robust psyke
Kriser kommer i ulike former: Det kan være alt fra naturkatastrofer som rammer hele lands infrastruktur, til gisseltaking av medarbeidere og målrettet hacking, hvor du bør ha gode planer og prosedyrer som er forankret i hele organisasjonen.
Felles for alle krisene er at en trygg og tydelig ledelse er vitalt for å stå dem av.
De viktigste egenskaper hos ledere i kriser er den mentale innstillingen; sansen for timing og evner til å prosessere mange inntrykk og samtidig fatte beslutninger. Dette skal kombineres med gode relasjoner til både ledere og ansatte i firmaet, som ikke bygges over natta. Dessuten må man stole på folk, samt være åpen for delegering av makt og innflytelse, hvis situasjonen krever det.
Uansett vil du som leder være under ekstremt press, og dine beslutninger vil bli analysert og tolket fortløpende av en rekke ulike interessenter. Det er veldig ulikt hvordan ledere takler akkurat dette: Noen får tunnelsyn, blir sinte, lei seg og/eller paralyserte. Andre blir ekstremt skjerpet og skal løse alt på egen hånd. Det er uansett viktig å skjerpe sansene, men samtidig lytte til signalene rundt.
Hvis ikke, kan man miste nyansene i forståelsen av den krevende situasjonen som er oppstått. Derfor øver vi på disse scenariene underveis og finner ut hvilke roller som allerede er dekket i virksomheten. Og hvor man må fylle på med ekstern bistand for å komplettere rollebesetningen i en krisesituasjon.
Finn de rette folkene!
Rette mennesker må pekes ut i beredskapslederrollene og gis mulighet til kompetansepåfyll og øving i roligere tider. Det er ikke bare viktig for at de beste handlingene blir gjennomført når krisen oppstår. Ambassadører med gjensidig kriseforståelse i hele organisasjonen gjør en beredskapsplan langt enklere å etablere.
Skaff dere en oversikt over hvilke menneskelige ressurser man faktisk har til disposisjon
Ledere og nøkkelpersoner skal identifiseres og en krisestab med ledergruppen må på plass. Dere trenger en operasjonssentral og velge én kriseleder, som til enhver tid har hele situasjonsbildet. Det er ikke nødvendigvis topplederen selv som skal være kriseleder, han/hun vil ha mange andre oppgaver i en krise.
Kjør et oppstartsmøte hvor en felles situasjonsforståelse blir etablert. Basert på fakta, er det viktig å gjøre en vurdering av omfanget: Hvor stort kan dette bli? Lag planer basert på dette. Det er uansett viktig å ta høyde for et «worst case»-scenario. Går krisen bedre enn fryktet, vil det jo sannsynligvis ikke være nødvendig å iverksette alle ledd i planen.
Det å anerkjenne hvilken krise man faktisk befinner seg i, gjør det også enklere å forankre forståelse for de ulike rollene med dedikerte oppgaver som dine ansatte får tildelt.
Skaff dere en oversikt over hvilke menneskelige ressurser man faktisk har til disposisjon. Sykdom og annen type fravær kommer ofte ubeleilig. Nøl derfor ikke med å kalle inn ekstra ressurser ved behov, i tråd med en gjennomarbeidet bemanningsplan.
Og ikke bombarder de ansatte med lange møter, som kan tære på en allerede presset psyke. Korte statusmøter med en god tone der gjennomføring av tiltak står øverst på agendaen hver gang, er en fin tommelfingerregel. Det å være betryggende og informativ i slike situasjoner kan lønne seg. Rykter og spekulasjoner bør samtidig korrigeres, så kjapt som mulig.
Det er greit å være forberedt på tidstyver, både i fredstid og krigstid. Ikke la dem som roper høyest stjele all tiden din, enten det er medier, samarbeidspartnere, kunder, eller egne medarbeidere. Det er uansett de ansattes ve og vel som er førsteprioritet. Derfor er kriseforståelse og analyse av hvem som er de rette personene i teamene så viktig å få etablert i «fredstid».
Finn ut hva som fungerer…og ikke fungerer
Koronaen har vært belastende for hele samfunnet. Vi er alle rammet, men i en krise ligger det samtidig muligheter vi kan ta med inn i post-pandemiske tider. Det gjelder for alle sektorer i næringslivet.
Derfor er det som leder viktig å stille disse ti sentrale spørsmålene:
- Har vi organisert krisehåndteringen på en god nok måte - er beredskapsplanen egentlig god nok?
- Har vi funnet de rette folkene i de riktige funksjonene?
- Blir vi for opptatt av det operative i kriser, og glemmer å tenke strategisk?
- Hvor handlekraftige er vi i kriser?
- Mangler vi kompetanse, som vi kan fylle på med? Hvordan gjør vi i så fall det?
- Hvor bærekraftige er vi over tid? Hvor lange kan vi overleve økonomisk i en unntakstilstand?
- Har vi være tydelige nok i ledelseskommunikasjonen og krisekommunikasjonen generelt overfor alle interessenter (medarbeidere, kunder, samarbeidspartnere, media, myndigheter, etc.)?
- Har krisen knyttet oss mer sammen, eller har den ført til frustrasjon og splittelse i selskapet?
- Har vi dokumentert hendelser, vurderinger og beslutninger underveis, som vi kan lære av i etterkant?
- Hva blir prioriteringsplanen etter at krisen er over?
Det å stille disse ti spørsmålene til seg selv og ledergruppen er en god start på å etablere en bedre kriseforståelse i virksomheten. Det som er utfordrende, er at de fleste kriser ikke er like. Desto viktigere er det derfor å være forberedt når en ny krise inntreffer. For det kommer alltid en ny krise.
Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.
