God og effektiv ledelse – how hard can it really be?

Johan Bergh er tidligere kommandørkaptein i Forsvaret. 

SYNSPUNKT. Den 19. mars skrev jeg litt om hva god og effektiv ledelse kunne være. Dette er fortsettelsen.

Denne gangen er det jeg skriver basert på praksisfortellinger. Virksomhetsnære historier kan være gode kilder til innsikt i ulike problemer og utfordringer. Jeg skal for all del ikke svartmale for mye. Det utøves mye god ledelse i Norge, men vi må tørre å si høyt at det også foregår en del dårlig ledelse her til lands. Jeg har selv opplevd begge deler, og har ikke alltid vært like god selv.

Altfor mange ledere har dessverre en tendens til å håpe i det lengste at forhold som fungerer dårlig skal forsvinne av seg selv. Faktisk er det slik at negative forhold har en utrolig evne til å overleve både ledere og ansatte. Mange ledere utsetter å gripe inn fordi de ikke ser hvordan de skal ta opp problemet på en god måte.

Samtidig har jeg opplevd at ledere sitter lenge og veier på ting (på den ene og andre siden). Det viktigste er at problemene blir tatt opp og sagt høyt. For å sitere General Gordon Sullivan og Oberst Michael Harper: «Hope is not a method».

Virksomheter må derfor ha en uttalt og ikke minst en praktisert strategi for forebygging og problemløsning. Det viktigste er at ledere faktisk tar tak i problemene de vet eksisterer. Det er min og mange andres erfaring at såkalte destruktive ledere får utøve sitt lederskap over for lang tid uten tilbakemelding, advarsler og/eller sanksjoner.

Problemet er ikke i første omgang at norske bedrifter og deres ledere ikke vet at de har destruktive ledere. Det er snarere at man venter for lenge med å gripe inn. I ytterste konsekvens må bedriftene omplassere og eventuelt avskjedige ledere som ikke fungerer. Her svikter dessverre mange.

I mange tilfeller vil spesifikke og direkte tilbakemeldinger kunne være tilstrekkelig til at destruktiv lederatferd endrer seg eller opphører. I andre tilfeller er en klar tilbakemelding bare et første steg i en mer langvarig prosess som har til mål å endre atferden hos en leder. En slik prosess kan inneholde både veiledning, treningstiltak og kompetansehevende tiltak.

Her må det formuleres spesifikt hvilken atferd som skal endres eller opphøre, og hvilken atferd som i stedet skal økes og/eller fremvises. La oss se på et par fortellinger om atferd hos noen ledere.

Min første fortelling er fra en mellomstor norsk bedrift. Jeg har en bekjent som sitter i en lederstilling i denne bedriften. Hun er svært erfaren i sitt fagfelt, er respektert og kjent for å gjøre en god jobb. Bedriften ansatte for en tid tilbake en ny toppleder som jeg med stor grad av sikkerhet kan si er mer intelligent enn befolkningen ellers. I en periode var topplederen hennes nærmeste overordnede.

Du kan aldri organisere deg bort fra problemene dine

Topplederen hadde et sterkt ønske om å få til noe, sannsynligvis til det bedre. Hun levde jo i tiden og forventet effektivitet. Topplederen hadde antagelig en god forståelse for økonomi og inntjening. Derimot ser det ikke ut til at denne topplederen hadde særlig forståelse for hvordan å motivere mennesker til å gjøre en god jobb. Det er synd, og antagelig ikke holdbart i lengden.

Topplederen overså henne, hun ble usynliggjort, og fratatt arbeidsoppgaver. Det ble pirket på ting hun skrev, og topplederen var rett og slett ikke særlig hyggelig i sin fremferd. Til slutt ble situasjonen så kritisk for vedkommende at hun ble oppfordret til å finne seg noe annet å gjøre. Jeg snakker om å bli «skviset ut». For den ansatte var dette så dramatisk at det nesten gikk på helsa løs. Dette er ikke noen hyggelig historie, men det er garantert ikke første eller siste gang slikt skjer. Det løste seg heldigvis da bedriften ble omorganisert. Men; du kan aldri organisere deg bort fra problemene dine.

Det verste med dette eksempelet er at topplederen ikke ville, eller evnet å høre på en av sine mest erfarne og respektert medarbeidere. I tillegg må jeg nevne at topplederen utviste til de grader ødeleggende maktarroganse, og allierte seg stort sett med ja-mennesker. Enten skjønte hun ikke hvordan, eller evnet ikke å lede effektivt gjennom de mest kompetente folka.

Min andre fortelling er hentet fra en militær avdeling et sted i Midt-Norge. Det skulle gjennomføres nok en øvelse, og sjefen møtte sine befal og offiserer for å gå gjennom de siste detaljene. Han formante at befalet måtte ha på seg det samme utstyret som soldatene, og spise det samme som soldatene spiste. De måtte jo gå foran som gode eksempler.

Da befalet og soldatene møtte ledelsen etter noen timer ute i skogen, hadde de kløvet på hunden til nestkommanderende. I kløven hadde de med seg egg og bacon som de senere fortærte i all fordragelighet. De gadd ikke en gang å skjule det. I tillegg gikk de kledd i regnfrakk og gummistøvler.

Destruktive ledere reddes av dedikerte ansatte som er genuint opptatt av å gjøre en god jobb og sikre bedriftens overlevelse

Etter øvelsen tok en offiser denne hendelsen opp i evalueringsmøtet. Det ble ikke særlig godt mottatt, og han ble stemplet som illojal fordi han ga uttrykk for at han ikke likte det de gjorde. Offiseren mente at hvis befalet skulle være gode forbilder, måtte vel også ledelsen være det? Gjaldt det andre regler for Jørgen hattemaker enn for Kong Salomo?

Kanskje noen andre også har opplevd klønete sjefer som påstår at du er illojal fordi du har en annen mening? Som John Hammersmark så elegant uttrykker det i sin omtale av Forsvarssjefens bok, Jegerånden: «Individets mot til å si nei er vår siste felles sikkerhetsventil».

Fortellingene viser noen ledere som praktiserer det som gjerne kalles destruktiv ledelse. Det er ikke bra, verken for virksomheten eller den enkelte medarbeider som blir utsatt for det. Likevel skjer det, og det skjer antagelig hver eneste dag i en del norske bedrifter. Destruktive ledere reddes av dedikerte ansatte som er genuint opptatt av å gjøre en god jobb og sikre bedriftens overlevelse. Til tross for at de blir utsatt for ledere som ikke bidrar positivt til muligheten for å gjøre akkurat det.

All ære til de som holder ut. Jeg har møtt mange som holder ut til tross for dårlig ledere, men det tærer på dem. Dårlig ledelse er slemt, uverdig, dyrt, og særdeles lite produktivt.

Hva kjennetegner virksomheter som skaper fremragende resultater?

De mest suksessrike er tydelige på sitt formål, og er tydelige på å kommunisere det. De har menneskene sine i fokus. Virksomhetene utvikler medarbeidere som gir sitt aller beste, og som liker å prestere og utvikle seg i jobben. De har solid struktur og individuell tilrettelegging for å kvalitetssikre resultater, prestasjoner og leder- og medarbeideroppfølgning. Ikke minst har de ledere som bryr seg, og som skjønner at medarbeiderne er den aller mest verdifulle ressursen de har, og som ikke må skusles med.

Hundre års forskning på ledelse viser at ledere som bryr seg om folka sine lykkes bedre enn de som ikke gjør det.

Gode og effektive ledere ønsker motstand, motargumenter og nye vinklinger. Jeg har ved en del anledninger hevdet: Hvis vi ikke har takhøyde til å ta opp vanskelige saker, hvordan skal vi da komme videre?

Eller for å sitere Jeremy Clarkson i Top Gear: «How hard can it be?»

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.