Fra skrivebordstrategi til prioriteringer, engasjement og eierskap

Ingrid Maria Bast og Espen Gulbrandsen er begge senior managers i Sopra Steria.

SYNSPUNKT. Det er et økt behov for virksomheter som er lærende, tilpasningsdyktige og endringsvillige. Dette er egenskaper som ikke bare gjelder teknologi, men også de menneskelige ressursene og ikke minst - strategien.

Strategier utvikles ofte gjennom diskusjoner i toppledelsen, og kan fremstå som en langsiktig plan som få i organisasjonen føler eierskap til, eller gjenkjenner i sin arbeidshverdag. Når strategien oppleves som en formalitet forbeholdt ledelsen, reduseres muligheten for selvgående medarbeidere som trekker i samme retning og som vet hvilken verdi de ønsker å skape.  

Mange ledere har imidlertid sett begrensingene i tradisjonelt strategiarbeid når de ønsker at organisasjonen skal skape verdi raskere. For å løse dette har flere virksomheter tatt i bruk OKR (Objectives og Key Results) som en måte å jobbe mer dynamisk og engasjerende med mål og virksomhetsstyring. OKR er nettopp et rammeverk for å bryte ned strategi til mer operative mål, og å legge til rette for eierskap og mer fleksibilitet i gjennomføringen ute i organisasjonen. Men er det en mirakelkur i seg selv?

OKR er en strukturert måte å gå fra den langsiktige Nordstjernen (visjonen) i en virksomhet, til mer kortsiktige, men ambisiøse kvalitative mål (Objectives). Ambisjonene underbygges av tidsbestemte, kvantifiserbare nøkkelresultater (Key Results) som fungerer som fokuserende «løypemeldinger» på om vi er på rett vei i ulike avdelinger og team. Frekvensen på oppfølging og oppdatering av OKR er gjerne kvartalsvis eller tertialvis, noe som gjør dette til et hensiktsmessig rammeverk for smidige virksomheter med hyppige leveranser og tydelig delegert ansvar til team eller avdelinger ute i organisasjonen. Målene som settes kan gjelde for en kort tidshorisont, og nøkkelresultatene kan følges opp gjennom perioden.

Gullet i denne tilnærmingen er at den er såpass universell at den kan brukes for en virksomhet, et forretningsområde, et team, for en prioritert utviklingsoppgave eller for planlegging av julebordet. En viktig forutsetning for at dette rammeverket skal ha ønsket effekt er involvering av de som skal være med å realisere målene. Det vil si medarbeiderne, som gjennom aktiviteter i sin arbeidshverdag, bidrar til å oppnå nøkkelresultatene. De stiller seg spørsmålet: «Hvilken måloppnåelse er det vi kan ta ansvar for?» Et eksempel: Virksomheten har overordnet ambisjon om å øke medarbeidertilfredsheten. Det er gitt et oppdrag til julebordkomiteen om å bidra til dette. Komiteen har hatt flere møter, og har utformet oppdraget sitt:

• Objective/mål:
  • Årets julebord blir en benchmark for fremtidige julebord
• Key Results/nøkkelresultater:
  • 75 prosent av medarbeiderne deltar
  • Trampeklapp etter hver tale
  • Minst 80 prosent er innom dansegulvet ila kvelden
  • Toppen to minutter kø i baren
  • 100 prosent ønsker å delta neste år
  • Fem nye personer ønsker å bidra til å arrangere neste fest

Når julebordkomiteen har disse felles bildene på plass av hvor den vil og hvordan det ser ut når  suksess er oppnådd, kan mål og nøkkelresultater omsettes til aktiviteter som må gjennomføres for å oppnå resultatene. For julebordkomiteen handler det om å stille spørsmålet: hva er det vi må gjøre for å oppnå resultatene? I OKR-sammenheng kalles det initiativer (Initiatives). Det kan for eksempel være å leie den beste DJen, eller sette sammen et superteam til å lage talene. Summen av initiativene er den overordnede handlingsplanen.

Den gode nyheten er at prosessen er så enkel som beskrevet over. Den er lett å forstå og enkelt å komme i gang. Den dårlige nyheten er at det samtidig er mye mer komplekst å få til enn man skulle tro. Dette handler blant annet om at OKR ikke er en strategi i seg selv. En tydelig visjon med klare prioriteringer er en forutsetning for å etablere kortsiktige mål. Det er de kortsiktige målene som skaper engasjement hos medarbeidere, både fordi man raskere ser om man oppnår ønsket effekt av tiltak man igangsetter, og ikke minst fordi den enkelte er med på å etablere innholdet i målene.

Det ledere må sørge for er at den langsiktige visjonen er på plass, så man kan bygge den mer dynamiske og smidige strukturen under. Strategi og OKR handler ikke om å beskrive alt man skal gjøre den neste perioden, det handler om å tydeliggjøre prioriteringene og etablere en rettesnor for beslutninger. Jo bedre ledelsen prioriterer, jo mer beslutningsmyndighet kan delegeres, uten at risikoen øker vesentlig. Så hva er viktig å huske på, når man allerede har funnet ut at OKR kan være nøkkelen til mer fart og engasjement?

1. Jobb med tydeligheten i visjon og noen få langsiktige strategiske prioriteringer, som legger premissene for OKR-arbeidet
2. Bruk OKR til å tydeliggjøre hva teamet/avdelingen skal samle seg rundt i en gitt periode, ikke la det beskrive alle aktiviteter dere skal gjøre
3. Sørge for at alle som er involvert i å etablere OKRs også er med på å evaluere og lære. På denne måten kan avdelinger og team etter hvert blir skikkelig gode på å sette mål med rett ambisjonsnivå og hensiktsmessige løypemeldinger i form av nøkkelresultater.

I tillegg til mer treffsikker måloppnåelse og ofte økt fart, vil bruken av OKR-rammeverket i de fleste tilfeller også gi økt engasjement hos medarbeiderne som både får og tar større ansvar for å skape resultater. Strategien ligger ikke lenger i skrivebordsskuffen, den eies av medarbeiderne.