En nødvendig fornyelse av våre styrer

Frode Solberg er styreekspert på Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT. Gjennom å bruke nære nettverk og relasjoner for rekruttering til styrer, gir lett mer av den samme kompetansen og tankesettet virksomheten allerede har i sin ledelse og i sitt eierskap. Så henter man kanskje også i tillegg inn juridisk og økonomisk kompetanse for økt kontrollfokus (pass på så vi ikke gjør noe galt). For så vidt ikke noe galt i dette, men det gir begrenset grad av fornyelse og fokus på utvikling. Behovet for fornyelse i virksomheter burde vel stå tydelig for oss alle i disse tider – det blir jo ikke slik det var fremover.

At i tillegg majoriteten av våre virksomheter har enestyrer hvor gjerne aksjonær (100%), styre / styreleder (enestyre) og daglig leder er en og samme person, tyder heller ikke på særlig satsing på fornyelse.

Vi kommer ikke videre hvis vi ikke evner å stimulere etterspørselen (eiersiden)! Allikevel har fokus vært, og hovedsakelig er, knyttet til tilbudssiden (styrekandidatene). Med en «forretningsmessig ordbruk» er det å få flere gode aktive styrer et spørsmål om tilbud og etterspørsel. At utviklingen av bedre styrer lett blir for mye fokusert på mangfold og kvinner kan slå uheldig ut.

I debatten om våre styrer blir det også mye fokus på tilbudssiden med databaser - nettverk - osv. Det er kanskje på tide å endre litt på dette fokuset og flytte debatten et steg videre, da det ikke er på tilbudssiden utfordringen ligger!

Utfordringen ligger i å få flere bedriftseiere til å se verdien av en god og tidsriktig styrefunksjon. Med andre ord så må etterspørselssiden få fokus. Styredebatten i det offentlige rom må da får en bredere vinkling en bare fokus på kjønn.

Styret er bedriftens øverste ledelse og det er blant annet styrets jobb å initiere endring gjennom sitt ansvar for å utvikle virksomhetens strategi. Strategi er endring!

Hvordan vi skal få bedriftseiere til å gjøre noe med sin styrefunksjon, og se verdien av å utvikle denne? Og da uten at man må gå til endring av lovverket med bl.a. antall styremedlemmer og kvotering som mulige tiltak.

Data fra Brønnøysundregistrene januar 2021viser at vi nå har 349 222 aksjeselskaper i Norge. Videre at vi har 111 351 registrerte lag og foreninger i Norge på samme tidspunkt. Alle disse har sine styrer. Over 94 000 aksjeselskaper har 5 ansatte eller mer og er i kategorien aktive SMB. Ser vi på aksjeselskaper så er det ikke helt klare tall, men det er ingen overdrivelse å anta at det definitivt er minst 50% av våre aksjeselskaper som har såkalt «enestyre» hvor gjerne eier /eneaksjonær, styre og daglig leder er samme person.

Dette viser en stor utfordring i å utvikle styreforståelsen for å få økt verdiskaping i våre SMB. Aktive bedrifter behøver aktive styrer. Aktive kompetente styrer vet vi bidrar til økt verdiskaping, både for aksjonærer og samfunnet.

At vi over mange år har erkjent (om enn motvillig) at endring er kjennetegnet på vår fremtidige hverdag er et faktum. At vi gjennom pandemien har fått dette betydelig forsterket og forhåpentligvis da også økt vår faktiske erkjennelse av at endring er nødvendig er rimelig å anta.

Grunnleggende forståelse av hvordan endring drives frem er erkjennelse og utøvelse av god ledelse av endring. Styret er bedriftens øverste ledelse og det er blant annet styrets jobb å initiere endring gjennom sitt ansvar for å utvikle virksomhetens strategi. Strategi er endring!

Et kompetent styre initierer (prosesseier og prosessdriver), utvikler fundamentet (strategien), organiserer virksomheten (virksomhetsdesign), iverksetter implementeringen (endringsledelse) og følger opp endringsprosessene (lederstøtte).

Er da dagens styrer godt nok sammensatt til å drive frem strategi og endring i en tidsriktig styreforståelse? En studie fra boken «Ledelse i små og mellomstore virksomheter» tyder på manglende fokus på dette. Dog står det bedre til med kvinner enn menn.

Er styrene i tilstrekkelig grad sammensatt ut i fra dagens og morgendagens endringsbehov, og det som kreves for å lede virksomheten i den utfordringen. Nitidig «gransking» av regnskapsmaterialet og passivitet er neppe løsningen i så måte!

Kanskje behøver vi en nasjonalt koordinert innsats for å få bedre bedriftsstyrer i våre SMB?

For å styrke en etterspørsel må «markedet» stimuleres, og dette kunne gjøres ved hjelp av å bygge opp en nasjonal helhetlig – koordinert og aktiv pådriverrolle som innbefatter banker, revisorer, regnskapsførere, konsulentselskaper, det offentlige virkemiddelapparatet, media og ikke minst tydelighet fra politisk hold.

At en slik oppgave også blir drevet frem i regi av våre sentrale arbeidslivsorganisasjoner som NHO og Virke med hjelp fra LO og YS i samarbeid med staten (aktørene i 3 – partssamarbeidet). Videre at dette drives frem regionalt og lokalt gjennom de ovennevntes regionale organisasjoner og lokale næringsforeninger etc.

Gitt at en systematisk og målrettet og koordinert satsing på dette ikke virker så la riset bak speilet være å endre aksjeloven (slik det opprinnelig var foreslått) til at et aksjeselskap skal ha 3 styremedlemmer.

Vil du holde deg oppdatert på ledelse og arbeidsliv? Prøv et abonnement på Dagens Perspektiv, eller vårt gratis nyhetsbrev.