Styrets egenevaluering – bare for syns skyld?

Frode Solberg er høyskolelektor ved Handelshøyskolen BI.

SYNSPUNKT. Styrets evaluering av seg selv og sine prestasjoner er et viktig signal om kvaliteten på hvordan de utøver sin svært viktige lederrolle. Dessverre er den ofte mangelfull.

Mange selskaper er direkte og indirekte pålagt å foreta en styreevaluering, for eksempel gjennom definerte standarder for eierstyring. Hva man mener er til tider noe uklart. Evaluering av hva?

Et selskaps prestasjoner evalueres jo formelt og uformelt fortløpende gjennom de resultater man leverer (regnskaper mm), av kunder og interessenter for øvrig, av eierne (generalforsamling) osv. Så hva skal man da med ytterligere evaluering, er det mange som spør seg om.

Må gjøres for å forbedre

Med styreevaluering mener man da faktisk styrets egenevaluering – altså at styret evaluerer seg selv og sin prestasjon. Dette er jo både riktig, fornuftig og viktig at gjøres.

Ledere evalueres i mange henseender, og ikke minst av styret. Styret er bedriftens øverste ledelse og de har en svært krevende rolle i forhold til å prestere og ivareta sitt ansvar. Skulle bare mangle at ikke de evner å ta en egenrefleksjon over hvordan de selv mener de ivaretar sine mange og store oppgaver som er avgjørende for virksomhetens eksistens!

Om det skulle finnes et styre som ikke kan forbedre seg skulle jeg gjerne visst om det, da det ville være en unik gigantisk global prestasjon.

Da blir det alvorlig hvis dette ikke gjøres ordentlig, og viktig at det faktisk gjøres for å forbedre sine prestasjoner. Ikke fordi at det forventes gjennom et pålegg eller lignende.

Det er grunnleggende at gjennom evalueringer så foretar man vurderinger som har til hensikt å skape forbedring. Om det skulle finnes et styre som ikke kan forbedre seg skulle jeg gjerne visst om det, da det ville være en unik gigantisk global prestasjon.

Tre nivåer av styreevaluering

Janicke Rasmussen skriver i en artikkel i Praktisk økonomi & finans (2013) at:

«Undersøkelser om hvordan styreevalueringer gjennomføres viser at det er avvik mellom eiernes forventninger til styreevaluering identifisert gjennom norsk anbefaling for eierstyring og selskapsledelse, og hvordan de gjennomføres. Det å etablere et rammeverk som i tilstrekkelig grad identifiserer hvordan styrevalueringer skal gjennomføres er ikke nok til å sikre at formålet med styreevalueringer oppnås.»

Rasmussen beskriver tre nivåer for styreevalueringer som er

1. Styreevaluering fordi det forventes

2. Styreevaluering i samsvar med anbefalinger

3. Styreevaluering for økt effektivitet.

At punkt 3 synes å være det minst vanlige gir grunn til å bli noe betenkt. En evaluering har jo som sagt som grunnleggende formål å forbedre prestasjon.

Hvordan styret kan forbedre sine prestasjoner kan sees ut ifra flere vinklinger, men følgende kan være greit å reflektere rundt når styret skal se på hvordan de bygger forbedringsprosesser i sitt arbeid:

• Løpende egenevaluering

Løpende egenevaluering er (gjerne hjemlet i styreinstruksen) å avrunde et møte med «en runde rundt bordet» hvor man lett fanger opp momenter og adferd som bør kunne danne grunnlag for forbedring – justering. Det er godt for teamutviklingen og det er utviklende for kvaliteten på det vi gjør, samt aktivisering av alle.

Dette er en evaluering som kan (og bør) være uformell i sin form, selv om den bidrar til forbedring knyttet til det formelle også.

• Årlig egenevaluering

Denne egenevalueringen er naturlig nok noe mer omfattende og strukturert, og den kan godt knyttes opp mot perioden før generalforsamling eller årsmøte, hvor prosessen med å se på ny eller endret styresammensetning starter. For de som har en valgkomite vil dette også kunne være et nyttig verktøy for den.

Å gjennomføre en slik evaluering som en kvantitativ spørreundersøkelse, slik mange gjør, er etter min oppfatning lite tilfredsstillende. At salg av evalueringsprogrammer med kvantitative statistiske data som neppe har relevans for et utvalg på 3–7 personer (styret) «er blitt god butikk», bidrar ikke til å få dette på plass på en fornuftig måte.

Hvordan utføre en god egenevaluering? Kunne man ikke da tenkt seg en åpen og reflektert diskusjon i styrerommet ut fra hva styret som gruppe har prestert og kan bli bedre på, og tilsvarende for den enkeltes bidrag – kanskje med et refleksjonsnotat utformet av den enkelte i forkant? Videre å legge til grunn en «evalueringsguide» som gir en ramme for hva man bør ha med seg i evalueringen.

Å gjennomføre en styreevaluering som en kvantitativ spørreundersøkelse er etter min oppfatning lite tilfredsstillende.

Styrearbeid er øverste ledelse (toppledelse gjennom høyt presterende team). Slik ledelse krever åpenhet, trygghet og tillit. Da må de som deltar evne å ta krevende mellommenneskelige prosesser åpent som eksempelvis formen med refleksjonsnotat legger opp til.

Basert på helhetsmodellen fra boken «Ledelse i små og mellomstore virksomheter» av Morten Erichsen, Trond Stiklestad og undertegnede, kan følgende momenter danne et godt grunnlag for evalueringen:

• Ledelse – strategisk og operativ

• Økonomi 

• Organisasjon – Administrasjon – Human resource management-støtte

• Kunde - Marked

• Daglig drift og produksjon

Godt arbeid med dette øker styrets prestasjon, så lykke til med arbeidet!