Styreevaluering som virker

Bjarne Aamodt er tidligere næringslivsleder og styreleder nasjonalt og internasjonalt, og er i dag partner og styreleder i rådgivningsselskapet iStyrelsen AS.

SYNSPUNKT. Frode Solberg ved BI skriver i Dagens Perspektiv av 9. september interessant om styreevaluering, som jeg stort sett kan tiltre. 

Men med 20 års praktisk erfaring med styreevaluering i store og mindre bedrifter, både i egne roller som styreleder og de 10 siste årene som rådgiver for andre styrer, vil jeg påpeke en del forhold som må være på plass for å oppnå tilsiktede hensikter.

Evalueringens innhold og struktur

Verdiskapende styrearbeid består i terminologien vi bruker i iStyrelsen AS av å sikre følgende forhold:

• Styrets medlemmer har forstått premissene for bedriften, bestående av formelle rammevilkår (lovverk, generalforsamlingsvedtak, etc.), eieres og andre interessenters krav og forventninger, markedsforhold, kritisk teknologi, etc.

• Styrets sammensetning er formålstjenlig.

• Styrets arbeidsform er formålstjenlig og effektiv.

• Styrets hovedoppgaver blir gjennomført på en god måte med oppnådd målsetning.

Styreevalueringen må adressere hvordan disse forholdene blir ivaretatt på en tilpasset måte hos det aktuelle styret i følgende steg: For det første ved fakta-innhenting (f.eks. ved nettbasert spørreundersøkelse blant styrets medlemmer og daglig leder, og/eller ved gjennomføring av intervjuer med de samme). Deretter analyse av de innhentede fakta, med forslag til forbedrings-/utviklingsmuligheter. Så gjennomføres plenumsbehandling i styret av analyseresultatene, med konklusjon om forbedrings-/utviklingstiltak. Og dette følges opp med gjennomføring av tiltak.

Premissene for god egenevaluering

Basert på omfattende praktisk erfaring er de viktigste premissene for god kvalitet i styrets egenevaluering følgende:

Styreleder må være genuint interessert i styrets egenutvikling for derved å drive fram forbedrings-arbeidet. Valg av rett styreleder er derfor svært viktig.

Som første ledd i styreevalueringen må fakta-innhentingen gjennomføres på en pålitelig og uhildet måte. Det er svært viktig at det her sikres anonymitet og konfidensialitet, og at deltakerne er innforstått med formålet med fakta-innhentingen (styrets egenutvikling), og at fakta ikke skal benyttes til annet formål. Derved sikres troverdighet til faktaene. 

Under fakta-innhentingen kan det være et spørsmål om daglig leder skal delta med sine synspunkter på lik linje med styremedlemmene. Erfaringer viser at daglig leder ofte kommer med synspunkter som på en verdifull måte kompletterer faktaene fra styremedlemmene. En gang iblant viser det seg også at opplevelsene faktisk er forskjellige hos styremedlemmer på den ene siden og daglig leder på den annen. Det anbefales derfor at daglig leder blir inkludert i fakta-innhentingen.

Styreleder må være genuint interessert i styrets egenutvikling for derved å drive fram forbedrings-arbeidet

Det må sikres at faktaene blir analysert av styrekompetent person for å identifisere forbedringspotensial og tips om mulige forbedringstiltak. Dette vil sikre et godt underlag for styrets etterfølgende behandling av egenevalueringen.

Styrekollegiet må bruke nødvendig tid i styremøte for å behandle de analyserte fakta med henblikk på konkludering av forbedrings-/utviklingstiltak.

For å sikre effekt av konkluderte forbedrings-/utviklingstiltak må styreleder ta ansvar for gjennomføring og oppfølging.

I tidligere år var det vanlig å formidle en god del av resultatene fra styrets egenevaluering til valgkomiteen eller eierne. Dette skal en være meget forsiktig med for ikke å forkludre fakta-innhentingen som nevnt ovenfor, ved at styremedlemmene kan bli forsiktige med å påpeke kritiske forhold. Det som eventuelt er rimelig å formidle er en kort oppsummering, samt eventuelt anbefalinger om å styrke styrets kompetanse på enkelte områder.

Intern håndtering eller ekstern bistand

Ved planleggingen av styreevalueringen må styret vurdere om evalueringen kan gjennomføres på en formålstjenlig måte med interne krefter eller om det vil være behov for ekstern bistand. Ekstern bistand kan være aktuelt ved en eller flere av følgende grunner:

Det kan sikre en uhildet/nøytral fakta-innhenting og -håndtering av eventuelle sensitive / kritiske relasjonsforhold mellom styremedlemmene eller vis á vis eiere eller daglig ledelse. Det kan også være behov for å trekke på ekstern kompetanse om verdiskapende styrearbeid for å sikre at det benyttes gjennomprøvet styreevaluerings-metodikk og en kvalifisert analyse av innhentede fakta. 

En ekstern aktør kan også behandle styreevalueringen med friske øyne og dra nytte av erfaringer fra styreevaluering hos andre virksomheter. Sist, men ikke minst, kan ekstern bistand bidra til at evalueringen får tilstrekkelig prioritet og fasiliterings-kapasitet.

Et styrekollegium møtes ikke så ofte som medlemmer i en ledelse, og får derfor ikke på samme måte anledning til å få den samme trygghet og fortrolighet i gruppen. Derfor kan det ofte være nødvendig å få inn en tredjepart til å være mottaker av uttrykte kritiske relasjons- eller holdningsforhold mellom styremedlemmene, og da særlig vis á vis styreleder. Det er viktig at slike forhold blir tatt tak i, og derved mulighet for å bli ordnet på en god måte. Dette er av helt avgjørende betydning for å få til et effektivt styrekollegium.