Slipp medarbeiderne dine fri

Tom Karp er professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania og professor II ved Nord universitet og Høgskolen i Innlandet

SYNSPUNKT. Koronapandemien setter samfunnet, og verden, på prøve, så også ledere og deres utøvelse av ledelse. Løsningene for hvordan ledere skal håndtere at mange ikke lenger møtes fysisk floreres derfor – og kommer i innpakninger som avstandsledelse, fjernledelse og digital ledelse.

Det har blitt ganske vanlig å hekte på et adjektiv foran ordet ledelse, for så å skape et nytt ledelseskonsept som kan markedsføres, selges, forskes på.

Ledelse er således et begrep som favner vidt, og som brukes om mye. For mye. Men kanskje er det ikke flere innpakninger vi trenger, ikke flere konsepter. I stedet for å tilføre adjektiver, la oss ta et steg tilbake.

Hva ledelse er

Det å lede handler om å være i menneskebransjen og det er så klart utfordrende når mennesker ikke kan møtes. Ordet lede betyr «føre ved hånden eller i bånd». Det er utledet av det gammelnorske ordet leida, som ble brukt i betydningen «sette i bevegelse, føre, følge».

I vår relativt styringstunge tid har imidlertid ledelse ofte blitt synonymt med målstyring, kontroll, tett oppfølging og detaljstyring, grep som kan defineres som styring. Ledere vil gjerne «sette i bevegelse» ved å styre og kontrollere.

Men ledelse handler ikke bare om styring, mål, kontroll og oppfølging, det er bare noe mange ledere ser ut til å tro.

Ledelse handler også om tillit, autonomi og indre motivasjon. Om å slippe mennesker fri.

Frivillighet sterkere enn kontroll

Et følgerskap som baseres på frivillighet er mye sterkere enn det kontrollbaserte. Ledere bør ikke ty til mer makt og kontroll enn nødvendig.

Platon skiller derfor mellom tyranners ledelse og de som leder via frivillighet. Bare de som har den siste form for ledelse, er sanne ledere, hevder han.

Følgerskap utvikles best når det gis rom for autonomi og frivillighet, noe som i mange tilfeller er en funksjon av lederes evne til å løse opp i kontrollmekanismer. Dette fordi det i de fleste organisasjoner finnes mange former for kontroll (Herath, 2006).

Det kan være kontroll på output, som budsjetter, måltall og finansielle instrumenter. Det er kulturell kontroll i form av verdier, normer og sosialiserings-mekanismer. Og det er kontroll på ansattes atferd, som oppfølging av ansatte, og regler, prosedyrer og systemer som indirekte og direkte regulerer folks atferd.

Tiltrekkes av muligheten til å kontrollere

Kontrollmekanismer bidrar til å skape orden i organisasjoner, og må i de fleste tilfeller til en viss grad være der, men kontroll kan både hemme og fremme. Ledere selv ser ut til å være en del av årsaken til det.

Mange ledere tiltrekkes lederyrket på grunn av muligheten til å utøve kontroll.

De liker å ha kontroll på sine omgivelser, på andre og på seg selv. Økonomer ved Goethe-universitetet i Frankfurt har forsket på lederes kontrollbehov.

De har konkludert med at lederes kontrollbehov signifikant reduserer medarbeidernes vilje til å gjøre det lederne vil at de skal gjøre, og at overdreven kontroll i organisasjoner fører til produktivitetstap (Falk og Kosfeld, 2006).

Slipp opp på kontrollen

Det kan derfor være mye å hente på å slippe opp på kontroll og legge til rette for mer autonome arbeidsformer i organisasjoner. Så denne vårens plutselige isolasjon i norsk arbeidsliv byr ledere på en gyllen mulighet til å slippe opp. Ikke sette i gang tiltak for avstandsledelse og utbredt digital oppfølging. Slippe opp på kontroll, løse opp i detaljstyring.

Jeg har en kollega, Andreas Thon, instituttleder på Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania, som forsker på intensjonsbasert ledelse. Det kan være en vei å gå for mange ledere. Intensjonsbasert ledelse har vært mye brukt i Forsvaret. Her er man opptatt av hva man sammen skal få til og dialoger om det, enn detaljstyring og kontroll, men har tro på at den enkelte ansatte kan gjøre sine prioriteringer innenfor overordnede rammer.

Det er en tro på autonomi, at ansatte ikke bare aksepterer, men tar personlig ansvar, en tro på evnen til å frigjøre kreativitet og skaperkraft.

Bytter ut kontroll med tillit

Trenger man mer inspirasjon kan det være spennende å oppdage at det finnes virksomheter som er meget autonome (Laloux, 2014). Det er organisasjoner hvor det ledes på andre måter.

Fellesnevneren er at de i stor grad har byttet ut kontroll med tillit, har fjernet mellomledernivåer, redusert stabs- og støttefunksjoner, og har et minimum av topplederposisjoner.

De opererer med autonome mekanismer for forventningsavklaringer, ressursallokering, koordinering, beslutningstaking, konflikthåndtering og intern kommunikasjon.

Konsekvensen er at den kontrolltunge lederrollen utfordres. Det er selvfølgelig ikke bare fordeler med å organisere autonomt, og joda, det er risikoer og det passer ikke for alle. Men kanskje er fordelene større enn ulempene?

Noe å tenke på for ledere når mange av oss sitter alene på hvert vårt hjemmekontor og antageligvis skal gjøre det en stund fremover?

Referanser: Falk, A. og Kosfeld, M. (2006). The hidden costs of control. American Economic Review, 96 (5), 1611–1630. Herath, S. K. (2006). A framework for management control research. Journal of Management Development, 26 (9), 895–915. Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Brussel: Nelson Parker. Platon (1946). Staten. Oversatt av Henning Mørland. Oslo: Dreyer.

Denne kommentarartikkelen er også publisert i Kunnskapsmagasinet Kristiania.