På tide å ta omstilling på alvor

Torgeir Flatjord er lederutvikler og skribent.

SYNSPUNKT. Søker du på ordet omstilling på Google, får du mer enn 2,2 millioner treff. Altså er ordet flittig brukt også før korona-året 2020. For nå er omstilling virkelig i vinden, overalt. Ordet er synonymt med svært krevende tider, for mange virksomheter og i flere bransjer. Og for svært mange mennesker.

I mitt Google-søk på «omstilling» finner jeg straks noen interessante funn:

• «Gjør medarbeiderne endringsdyktige» anbefaler Karrierehuset i en annonse.

• NHO definerer omstilling som «en prosess som innebærer endring i organisasjonen. Eksempler på dette kan være omorganisering, nedbemanning, oppbemanning, outsourcing, fisjon, fusjon, flytting av arbeidsplassen etc.»

Mitt nettsøk bekrefter antagelsen om at omstilling i de fleste virksomheter primært innebærer oppsigelser og/eller betydelige endringer for de gjenværende ansatte. Den berører tilsynelatende ikke lederne i samme grad, selv om det er de som benytter ordet mest. Lederne skal fra nå av i stedet praktisere endringsledelse, leser vi.

Endringsledelse – omstilling for ledere?

Også før 2020 var det mange ansvarsfulle ledere som uttalte behovet for omstilling. Ikke alltid kom dette som følge av plutselige endringer i markedet eller andre overraskende hendelser, som for eksempel en pandemi. Like hyppig skyldes det at virksomheten selv har tillatt seg å sove i endringstimen litt for lenge.

Mitt nettsøk bekrefter antagelsen om at omstilling i de fleste virksomheter primært innebærer oppsigelser og/eller betydelige endringer for de gjenværende ansatte

Omstillingsordet dukker altså ikke så sjelden opp hos ledere som over tid selv ikke har sørget for kontinuerlig og målrettet kompetanseutvikling for medarbeiderne, verken individuelt eller kollektivt. Dermed er ikke virksomheten rigget godt nok for å håndtere endringer som ubønnhørlig inntreffer. Til slutt er det ingen vei utenom, nemlig omstilling og såkalt endringsledelse.  

- Det er lettere å omstille i en krise, forteller BI-forsker Helen Colmann i DP 18.11. og legger til: Med stadig skiftende rammebetingelser vil mange organisasjoner nå få testet om de har gode «dynamiske evner». Det handler om evnen til å oppfatte hva som skjer, både trusler og muligheter, men også å bruke den informasjonen til å gjøre endringer i hvordan de bruker kompetansen og ressursene sine.

Adm.dir. i Schibsted, Kristin Skogen Lund, minner oss i samme artikkelserie om å ikke glemme bl.a. bærekraft og digitalisering. For mange vil begge megatrendene åpenbart føre til større eller mindre endringer i produksjonsprosesser og lignende. Dessuten krever de kanskje ny teknologi, eller ny kompetanse og mer kapital.

Men fører alt dette nødvendigvis til omstilling?

«Hvorfor» trumfer «hva» i det 21. århundre

Alle virksomheter vet hva de holder på med, hva de leverer, uavhengig av størrelse, bransje og type virksomhet eller organisasjon. Noen har dessuten spesifisert hvordan de leverer produktene eller tjenestene sine.

Svært få virksomheter evner imidlertid å beskrive hvorfor de gjør det de gjør eller hvorfor de leverer det de leverer. Vi snakker ikke om det å f.eks. tjene penger. Det er i så fall bare en konsekvens av hva vi driver med.

Omstilling anno 2020 handler for meg om noe mer grunnleggende:

1. Omdefinere hensikten med det vi driver med
   
   Tjue år inn i det 21. århundre er tiden er overmoden for å se nærmere på hvorfor virksomheten vår eksisterer overhodet og der målet må være å sette virksomhetens eksistens inn i en enda større kontekst enn virksomheten selv. Hva er samfunnsnytten med det vi gjør, hvis den er der overhodet? Hva er vårt bidrag til en bedre verden?   

2. Sett menneskene først, dvs. de ansatte, foran eiere og aksjonærer
   
   Siden 80- og 90-tallet har mange selskaper primært vært opptatt av å maksimere avkastning på investert kapital. Men faktorenes orden spiller faktisk en avgjørende rolle: 
   
   - Fornøyde ansatte gir fornøyde kunder som gir fornøyde eiere. Det er formelen for fremgang, slik Henriksen Snekkeri har definert dem. 2017 ble et rekordår for Arendals-bedriften. (nho.no).
   
   Southwest Airlines, verdens 4. største flyselskap, har fra dag én satt sine ansatte først og foran både kunder og aksjonærer. I sin snart 50-årige historie har de bl.a. aldri valgt oppsigelser som tiltak for å berge bunnlinjen. Det gjorde de ikke i kjølvannet av hendelsene 11. september 2001, og det har de så langt klart å unngå i 2020. Utrolig nok. Flyselskapet Lufthansa, derimot, skal alene kvitte seg med 29 000 ansatte som følge av Covid19. De er ikke de eneste.   
   
   Vi har for lengst fått kompetansesamfunnet der mange virksomheter i dag definerer seg selv som kompetansebedrifter til og med. Da spiller faktorenes orden definitivt en rolle.

3. Fjern de gamle og sett opp nye målekriterier for suksess
   
   I 2020 har de fleste parametere knyttet til næringsvirksomhet blitt kraftig utfordret eller satt til side. Men også før pandemiens inntog har det for eksempel vært krevende for mange å få jobb. Særlig de unge har fått det ekstra tøft i løpet av dette året. Mange har dessuten hull i CV’en, andre mangler den dagsaktuelle fagkompetansen, robotene overtar visse typer jobber og folk blir gjort overflødige. I tillegg henger ikke de over 50 med i utviklingen heller.
   
   Vi får ikke bukt med alt dette med mindre vi endrer styringsparameterne eller måten vi betrakter langsiktig suksess på i våre virksomheter. Vi roper på omstilling, men når premissene i form av kortsiktige avkastningskrav og utbytte til aksjonærene ligger fast, blir samfunnsregnskapet krevende.

Det meste synes å være i åpenbar endring og har vært det en god stund allerede, bortsett fra de gamle KPI’ene fra 80- og 90-tallet, en helt annen tid da alt så ut til å vokse inn i himmelen. Nå er det på tide å etablere nye måleparametere og måle suksess for eksempel i form av reell kompetanseutvikling, personlig vekst og endringskompetanse, graden av opplevd medarbeiderengasjement og -innflytelse – og samfunnsnytte, blant annet.

Dette vil kreve omstilling på ordentlig.