Økt endringskapasitet

Erlend Vestre er konsulent i Devoteam Fornebu.

SYNSPUNKT. Stortingsmeldingen om en innovativ offentlig sektor foreligger. Denne meldingen beskriver, sammen med meldingene om digitalisering og kunstig intelligens, regjeringens ambisjoner for utvikling av offentlig sektor.

Regjeringens ambisjoner innebærer at det skal gjøres transformative grep.

IBM, Boston Consulting Group og McKinsey har alle gjennomført undersøkelser som viser at 75-85% av forsøk på transformasjon mislykkes med å nå målene sine, enten transformasjonen er digital eller ikke.

Offentlig sektor mislykkes oftere enn private bedrifter.

Årsakene til at transformasjonsforsøkene mislykkes er flere. En årsak er svakt lederskap, som resulterer i manglende motivasjon og involvering av menneskene i og rundt organisasjonen, og manglende fremdrift fordi problemer underveis ikke blir løst på en konstruktiv måte.

En annen årsak er utydelige styringsstrukturer som er mangelfullt bemannet med hensyn til prosesser, roller og ansvar.

En tredje årsak er manglende kompetanse i alle deler av organisasjonen til å gjennomføre større endringsprosesser.

Hvorfor lykkes offentlige virksomheter mindre enn private? Forvaltningen har store og sammensatte grupper av interessenter.

Dekningen av behovene deres krever ofte samarbeid mellom offentlige virksomheter.

Digitaliseringsdirektoratet (Digdir) har gjennom undersøkelser dokumentert at det er svært krevende å få til omstilling som går på tvers av virksomheter og sektorer.

Digdir har også dokumentert at det hersker en manglende kultur for endring mange steder i offentlig sektor. De kulturelle normene er rettet inn mot å ivareta systemstabilitet og unngå risiko.

Hva kan gjøres for å øke sannsynligheten for suksess? Det er tre hovedområder som ofte fremheves som viktig for virksomhetens evne til å gjennomføre store og komplekse endringer: transformasjonsledelse, styringsstrukturer og endringskompetanse.

Ledelsen har en avgjørende rolle gjennom å utøve et tydelig og forpliktende lederskap. Ledere som lykkes med transformasjon skaper en felles, samlende og motiverende forståelse for hvorfor endring er nødvendig.

De kommuniserer en motiverende visjon for fremtiden, og de skaper trygghet for at endringene vil bli gjennomført på en skikkelig måte. Når endringer skal gjennomføres, skjer det mye som ikke er planlagt.

Ledelsens evne til å tolke utviklingen, improvisere, være fleksibel og finne løsninger underveis er en avgjørende kvalitet.

De fleste toppledere har begrenset erfaring fra transformasjonsledelse.

Både Digdir og McKinsey har derfor pekt på at det kan være behov for en arena der toppledere kan utveksle erfaringer og få råd og støtte i forbindelse med gjennomføring av slike endringer.

Styringsstrukturen må utformes slik at den håndterer behovene til interessentene, avhengigheter og risiko, gevinstrealisering og innarbeidelse av endringene i organisasjonen.

Styringsstrukturen skal kobles til linjeorganisasjonen på en måte som sikrer eierskap til gevinstene og støtte til endringsarbeidet. Den må også sikre at endringsarbeidet er tilstrekkelig bemannet og koordinert på tvers av ulike fagområder og funksjoner i organisasjonen.

Tydelige og etterlevde roller og ansvarsforhold bidrar til forutsigbarhet og tillit. Styringsstrukturen som er etablert må også justeres basert på erfaring. Det øker kapasiteten for god styring.

Endringskompetanse er nødvendig på alle nivå i organisasjonen, både hos de som skal lede endringsarbeidet og de som skal være involvert i endringsarbeidet.

Det øker sannsynligheten for en effektiv kobling mellom ledelsens strategiske endringsfokus og ansattes forståelse for hvordan endringstiltakene kan styrke virksomhetens evne til å dekke brukernes behov.

Endringskompetanse utvikles gjennom rekruttering, opplæring, praksis og erfaringsutveksling.

Kultur, arenaer og prosesser for foredling og gjenbruk av erfaringsbasert kunnskap, er viktig for vellykket gjennomføring av endringer. Her har offentlig sektor en del utfordringer.

Digdir sine kartlegginger viser at forvaltningen er preget av en riktighetskultur, med svake rammer for å prøve og feile og med svakt utviklede rutiner og praksis for å gi tilbakemeldinger som grunnlag for individuell og organisatorisk læring.

Stortingsmeldingene om digitalisering, kunstig intelligens og innovasjon kommuniserer store ambisjoner for utvikling av offentlig sektor.

Globale undersøkelser viser at realiseringen av disse ambisjonene vil kreve høy endringskapasitet.

Disse undersøkelsene, sammen med undersøkelsene til Digdir, viser at det er et stort gap mellom hva som må til og hva som er status for store deler av offentlig sektor i Norge.

Oppbygging av endringskapasitet i form av ledelseskapasitet, styringsstrukturer og endringskompetanse vil derfor være avgjørende for at forvaltningen lykkes.

Det er mye tungt arbeid som må gjennomføres i årene fremover.