Mer om kriser og innovasjon: kriseforståelse og endringsvilje
Truls Liland er avdelingsleder ved Hauge School of Management (NLA Høgskolen).
SYNSPUNKT. I kronikken Kriser og innovasjon – hva er sammenhengen? ble noe av koblingen og relasjonen mellom innovasjon og kriser belyst. Kriser fører ikke automatisk til innovasjon, men samtidig er det ofte slik at det er mer innovasjon i krise- og nedgangstider enn ellers. I lys av innovasjonsteori er det mulig å forstå hvordan kriser kan påvirke på ulike måter etter hvor vi er i innovasjonsprosessen. For eksempel kan vi i den kreative og mulighetsorienterte idégenereringsfasen oppleve at en krise både kan aktualisere en tidligere kjent idé eller gi startskuddet til en ny. Dessuten kan vi erfare at den gjør oss mer skjerpet og oppmerksomme på hva som skal til for å komme i mål med gjennomføringen av ulike innovasjonsprosjekter.
For å kunne lansere nye løsninger, vil det ofte være behov for å gjennomføre ulike endringsprosesser. Kanskje må vi også utfordre både eksisterende måter å tenke på og innarbeidede vaner, noe som ofte er krevende. Flere studier viser at vår endringsvilje påvirkes av i hvor stor grad vi opplever det som på engelsk kalles «a sense of urgency», altså en slags kriseforståelse hvor vi ser at det er helt nødvendig at endringen skjer, og at den må skje i nær fremtid. Videre vet vi, både gjennom forskning og fra praktiske eksempler, at vellykkede endringsprosesser ofte starter med, og er basert på, en slik virkelighetsforståelse. Den kan åpenbart oppstå på mange ulike måter. Det kan for eksempel skje store teknologiske fremskritt på kort tid samt dereguleringer som påvirker vår virksomhet og gjør at vi må tenke og handle på nye måter. Eller vi kan oppleve en krise, som vi gjør i dag ved at vi står midt i en verdensomspennende pandemi. Er vi i en krise, må vi ofte se etter nye løsninger, som for eksempel å finne alternative anvendelser av teknologi utviklet til en bransje dersom denne rammes hardt av et plutselig fall i etterspørselen.
En annen effekt mange erfarer i en krise, er at det ofte blir veldig tydelig hva man må prioritere og fokusere på for å komme seg gjennom krisen. Før krisen inntraff, var det kanskje mange ulike prosjekter og løsninger som trengte prioritet, men i en krise vil nok mange oppleve at det er forholdsvis klart hva som må gjøres for å håndtere situasjonen slik at man skal komme seg helskinnet gjennom den. Så er det selvsagt ikke gitt at man evner å handle i overensstemmelse med disse prioriteringene. Det vil avhenge av flere faktorer, blant annet at gode beslutninger og tilpasninger blir gjort til riktig tid og at man har de nødvendige ressursene som skal til for å håndtere den vanskelige situasjonen man står i.
Et eksempel på det ovennevnte kan være det mange utdanningsinstitusjoner opplevde våren 2020 da fysisk undervisning ble umulig, da håndteringen av koronapandemien førte til nedstenging av samfunnet. Løsningen var forholdsvis åpenbar: Her måtte en raskt snu seg rundt og tilby digital undervisning. Dette innebar både tilgang til og håndtering av teknologiske løsninger og ulike digitale kanaler, samt et undervisningsformat som er annerledes enn campus-basert undervisning. Ser man dette i et litt mer langsiktig perspektiv, er det selvsagt ingen garanti for at dette permanent vil endre måten utdanningsinstitusjoner tilbyr undervisning på, men det ligger definitivt noen muligheter til å øke den digitale kompetansen og finne nye måter å løse ting på også etter at pandemien er over.
Videre kan man i en krise oppleve at organisasjoners og bedrifters handlekraft og gjennomføringsevne øker da man i mange tilfeller har kort tid å tilpasse seg på. Et slikt tidspress er ikke alene grunnen til økt omstillings- og endringstakt. Men kombinert med den ovennevnte tydelige prioriteringen som ofte tvinger seg frem, kan dette bidra til økt fokus på det som virkelig betyr noe underveis i prosessen og tilsvarende nedprioritering av alt som egentlig ikke er viktig for å lykkes med gjennomføringen. Dette fordrer selvsagt at man tar aktive valg og gjør de nødvendige prioriteringene, men krisen kan hjelpe oss å se disse valgene klarere enn i en normalsituasjon.
På samme måte som kriser ikke er noen garanti for at innovasjon skjer, er det ikke sånn at de i seg selv fører til varig endring heller.
Til slutt, kriser kan kanskje også bidra til økt samhold og teamarbeid. Sett som en ytre trussel kan den forene oss mot et felles mål, nemlig å løse den utfordringen vi står overfor gjennom å rette vårt fokus helt og fullt på målet. Dermed har vi mindre tid til ting som ikke er så viktig og gitt utfordringene vi står overfor, er det kanskje lettere å se behovet for å løse disse sammen. En slik tilnærming krever imidlertid godt lederskap, samt bevisste og konsistente valg over tid. Men krisen kan gi oss verdifull drahjelp og sette tonen for endringer i måten vi jobber på og legge bort destruktiv og nedbrytende atferd som ikke bidrar positivt til at vi når målet vi jobber mot.
På samme måte som kriser ikke er noen garanti for at innovasjon skjer, er det ikke sånn at de i seg selv fører til varig endring heller. Men det ligger et mulighetsrom her som både kan føre til økt innovasjon og nyskaping, samt positiv forandring dersom man benytter seg av dette. På mange måter handler det om å «ikke kaste bort en god krise», men se hvordan den faktisk kan bidra til å skape positive og varige endringer.
